渠道冲突：问题、诊断与化解

来源:用户上传      作者: 陈先锋

　　 摘要：厂商无论对渠道进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突。渠道冲突产生的基本原因是各个独立的业务实体的利益总不可能一致；具体原因主要有目标差异、归属差异和认知差异三种。有效地解决渠道冲突要从渠道战略计划入手，在组织结构设计中加以体现，在渠道资源的配置和运行管理中得到落实和执行。
　　 关键词：分销渠道；渠道冲突；渠道成员
　　
　　一、正视渠道冲突
　　
　　渠道冲突是指渠道成员之间对同一渠道活动、渠道行为持有不同意见或不同理解而导致的行为差异。厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
　　从某种程度上讲，适度的渠道冲突有其积极的意义。其一，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新；其二，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其三，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“标志”。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。一方面利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力；另一方面，在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，反而可能会伤了自身。
　　当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。
　　
　　二、渠道冲突的基本类型
　　
　　渠道冲突的类型主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。
　　
　　1.不同品牌的同一条渠道之争
　　（1）该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
　　（2）厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
　　（3）上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
　　（4）中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
　　(5)不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲
　　突。
　　
　　 2.同一品牌内部的渠道之争
　　(1)厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，
　　争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；
　　(2)冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策 ，有意放水，以增加渠道活力；
　　 (3)窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
　　
　　 3.渠道上游与下游之争
　　(1)许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免
　　地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
　　(2)下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向
　　上游渠道挑战；
　　(3)谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需
　　要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
　　在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。
　　
　　三、诊断渠道冲突
　　
　　渠道成员之间发生冲突的原因多种多样，归结起来主要有如下三种：
　　
　　1.目标差异
　　一般来说，渠道成员为了提高自己的效率或节省成本，愿意为渠道的整体目
　　标贡献力量。但在渠道运作过程中，就如何达到渠道的整体目标上，各个渠道成员都会有自己的主张和要求。这些主张和要求源于各自不同的个体目标设置，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标不相容时，冲突就不可避免的会发生。
　　
　　2.归属差异
　　归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能风和技术等方
　　面归属上存在的矛盾和差异。这些矛盾和差异如果处理不当，很容易产生冲突。
　　(1)目标顾客的归属差异。目标顾客是渠道成员履行渠道角色功能和实现渠
　　道目标最为关注的对象。在渠道运作过程中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客而发生冲突。
　　(2)销售区域的归属差异。该问题的本质是渠道成员在经销制造商的品牌时能否获得足够的利润。解决该问题的唯一方法是合理的划分销售区域。
　　(3)渠道分工的差异。一些零售商试图将部分渠道功能移交给供应商而达到精简的目的；而制造商则要求零售商提供技术支持和服务。该矛盾产生的根源是分工不符合公平原理。解决之道当然是对渠道成员进行正确的角色定位并给予公平待遇。
　　(4)技术的差异。这里的技术不仅仅是指硬件和软件的应用，还包括运用于
　　投入、转化、产出的整个过程的技术。问题是渠道成员对技术的理解、掌握和运用情况各不相同。以营销技术为例，零售和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的保障和人力资源工作；制造商注重的是体现其战略层面的行为，而对细节不太在意。因为这些差异，冲突在所难免。
　　
　　3.认知差异
　　渠道成员之间对渠道事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当渠道成员
　　对如何实现渠道目标或对如何解决他们之间存在的问题持不同看法和主张时，冲突就有可能发生。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展方向的把握，对各种抉择后果的认识情况，对目标与价值观理解以及对渠道成员角色和作用的认识等差异，都有可能造成认知冲突。
　　对于认知差异所引发的渠道冲突，最好的解决方法是加强和改善沟通。通过有效的沟通，协调对现实的理解和看法，以促进彼此观点的协调。
　　
　　 四、如何化解渠道冲突
　　
　　虽然渠道冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强对中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。
　　
　　1.设计正确的渠道战略计划和合理的渠道结构
　　 许多渠道冲突产生的根源在于渠道战略不当和渠道结构设计不合理。例如，
　　联通的销售政策不像移动那样统一，各自为政的现象很严重，从而导致很多渠道冲突。这就源于其渠道结构设计问题。
　　
　　2.选择合适的渠道成员
　　 渠道成员本身具有良好的合作意愿和具备相应的资源条件可以减少和避免
　　渠道成员间的冲突。企业选择渠道成员时，考虑的标准主要有企业规模、销售能力、声誉状况、销售业绩等，同时也要考虑自身的实力和发展战略等因素，选择合适的、彼此战略和资源匹配的渠道成员。
　　
　　3.明确渠道成员的角色分工和权利分配
　　 有规矩才能成方圆。企业在选择合适的渠道成员后，还要通过正式合约明确
　　渠道成员彼此的责任、权利和任务，比如销售区域、销售额度、服务范围、物流、库存、退、换货的处理等。这样，通过科学合理的分工，明确的权利、责任和义务，以预防或减少渠道冲突的发生。
　　
　　4.建立有效的成员间交流和沟通机制
　　有效的沟通可以减少彼此间的不理解和不信任，而只有互信才能更好的合作。

　　加强沟通的方法有很多，主要有：
　　(1)人员互换
　　这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于相互深入到对方机构里工作，因此增加了了解。当互换人员回到各自岗位后，更容易从对方立场考虑问题。但是，这种互换行为可能泄露公司秘密，因而需要特别指导。
　　(2)协商谈判
　　通过协商谈判来解决冲突其实就是渠道领袖听取渠道成员的意见并进行协调，避免冲突危机渠道稳定和存在。例如，奔驰公司的营销委员会就有7个经销商成员。他们可以经常就奔驰公司的新车型提出意见并为奔驰公司的营销战略出谋划策。这种做法可以促进渠道成员的信息交流，达到互相尊重和理解，有助于减少冲突。
　　(3)信息共享
　　这种做法因为渠道成员间共同分享某一方所拥有的技术、信息而加强了彼此的合作关系。例如，克莱思勒公司的一个铸件供应商向它推荐用塑料组件代替金属组件，使克莱思勒公司每辆汽车的成本降低3美圆。作为回报，克莱思勒公司向该供应商下单订购悬挂部件，以弥补它因此而造成的损失。
　　(4)行销协会
　　利用行业协会来解决渠道冲突也是一个好办法。例如，美国食品加工产业协会和食品行销协会共同创建了统一代码委员会，负责开发条形码系统，致力于解决订货和付费问题。最佳渠道关系应该是上述所有渠道管理手段的综合运用。但是当争执双方各不相让时，就需要第三方加入调解或仲裁。
　　
　　5.合理使用渠道权力，防止滥用权力
　　渠道权力不仅能表明渠道成员在渠道系统中的地位和作用，而且能处理渠道
　　冲突。比如，可以利用奖励权来减少成员间利益差异，也可以利用法定权利来约束利益冲突，还可以利用专家全实现利益共享，利用声誉权满足其它成员的心理追求。总之，要慎用胁迫权力、多用非胁迫权力。
　　
　　6.合作
　　 加强渠道成员间彼此的合作，增加整个价值链的盈利能力，是减少渠道冲突，增强渠道凝聚力的根本。这主要包括：
　　 (1)联合存货管理支援。即共同打造高效的物流系统，各渠道成员优势互补、多方联动，共同提高对客户的服务水平，提高整体竞争力。
　　 （2）产品专卖。制造商向不同渠道成员提供不同产品以减少渠道中的价格竞争。如奇瑞汽车渠道的分网制，即奇瑞汽车的风云、旗云、瑞虎、东方之子和QQ都由不同的经销商代理，这样组成了多渠道系统，相互独立。
　　 （3）经销区域保护。制造商向经销商提供受保护的销售区域，在该区域内，唯一的经销商独享响应的权利，当然也承担对等的义务，但没有竞争。
　　 （4）联合促销计划。渠道成员形成整体的促销计划，包括批发商和零售商联合加入合作广告计划、制造商向经销商提供示范产品、联合进行市场调查等活动。
　　 （5）培训。即渠道成员向渠道合作伙伴传授知识、经验和技能，使其掌握相关知识、技能以及专项能力的过程。这有助于促进伙伴增值，密切伙伴间关系，增进伙伴间企业文化的认同，从而降低沟通成本，减少渠道冲突。
　　作者单位：河南商业高等专科学校营销系
　　
　　参考文献：
　　[1]张平淡.汽车营销经理培训教程[M].北京，中国经济出版社.2006.
　　[2]卜妙金.分销渠道管理[M].北京，高等教育出版社.2002.
　　[3]《SP/计算机产品与流通编辑部》.渠道管理[M].北京，企业管理出版社. 2004.

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