扁平化组织效率分析

来源:用户上传      作者: 于　萍

　　摘要：随着市场经济和知识经济的发展，传统的金字塔型组织结构的弊端日益凸显，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出。按照扁平化的组织原理变革传统的组织结构，已成大势所趋。
　　关键字：扁平化组织 优缺点 措施
　　
　　20世纪90年代，随着知识经济时代的到来，企业面临的环境发生了巨大的变化，多层次的金字塔型组织结构已显得笨重、迟缓而且缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是根本性改变的企业模式，它意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，它意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近。通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从
　　而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地。
　　
　　一、扁平化组织模式及产生的原因
　　
　　所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最下的底层，从而提高企业效率。
　　扁平化组织的产生是因为信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动也大大加速，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出迅速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。
　　
　　二、扁平化组织的主要优势
　　
　　1.节省管理费用开支。随着传统的企业组织规模不断扩大，管理层次及管理人员的增多，办公室、办公设备、办公用品、工资福利及相关的各种办公经费都会相应增加，管理活动中造成各种浪费的环节也会随之增多，这就势必增加管理成本。而扁平化组织模式避免了上述缺点，从而节约了管理成本。
　　2.高层领导更容易了解基层情况。传统金字塔型组织层次间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。由于管理层次多，使得管理人员增加很快，彼此之间协调却变得困难，容易导致互相扯皮，上下难以通气。而扁平化组织通过管理层次的减少，缩短了高层领导与下级之间的行政距离和感情距离，密切了上下级关系，改善和加强了纵向的沟通联系，使上下级之间接触增多，共识增多，更加容易达成默契和协调。
　　3.有利于促进基层管理人员的成长。因为随着管理幅度的加大，基层管理人员要有效地行使职责，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，这对自身的迅速提升和承担重要职责创造了机会，同时对地位较低的下属也会起到有力的激励作用，促进下属的成长和成熟。
　　4.有利于提高决策的民主化程度。金字塔型组织结构，中下级管理人员在决策中的参与程度很低，基本上只能被动服从，自主权和决策权都很小，很不利于发挥自身的主观能动性和工作热情，而且高层领导所做出的决策还经常不容易被下级所理解和接受。而扁平化组织结构，下级决策的作用增强，发言机会增多，同时又由于高层领导把主要的经营职权授权给下级，这就使得高层领导有更多时间和精力精心决策。如美国思科公司充分利用因特网功效，使全球范围内每个竞争领域的收入、成本费用等相关数据和信息变得透明化，有利公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。可见，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式。
　　5.纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息化传递速度和减少信息失真。在传统的金字塔型组织结构里，高层领导较少地从直接接触中获得信息，而更多地通过正式上报制度来获取信息，这些信息要通过各级管理层的过滤才能到达他手中。管理层一多，层层报告请示容易造成反应能力慢、决策迟缓、错失良机、信息或许还会被歪曲的缺陷。而扁平化组织结构由于管理层次减少，恰恰弥补了上述的不足，具有上下级信息沟通加快，决策更加迅速，经营机会把握得会更好的特点。正因为有如此的优点，跨国公司才有减少管理层次这一举措。如：1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的l0个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部人员达30％。
　　
　　三、扁平化组织的主要不足之处
　　
　　1.各级管理人员工作负荷重，精力分散。随着管理幅度的加大，每一个主管人员直接领导的下属可能增加较多，这样一来，主管对下属的指导可能会有所减少，对下属的监督与控制也可能不那么严密了。
　　2.对各级管理人员的素质要求相对较高。各级管理人员的工作方式从监督和控制为主转向提供建议和协助为主，从而实现其角色由监督者向领导者的转变。
　　3.各级管理人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。扁平化组织结构有助于培养有能力、有自信心、有独立性的管理人员，但这样的管理人员也往往会自觉或不自觉地突出他们的特权，并建立起他们自己强有力的附属部门和势力范围，既有可能把本部门的利益变得远比全局的利益更重要，也有可能利用自己的权力和势力公开与上层领导相制衡，破坏组织的统一性。
　　4.扁平化组织结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级的沟通联络产生新的困难。
　　
　　四、实现扁平化管理的措施
　　
　　为了适应经济全球化及快捷变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应和预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心就是竞争效率的提高。要切实保障扁平化组织管理的成功，必须进行变革，以确立有效的保障措施。
　　1.重新考虑企业价值观念，推行远景管理。推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得一致的共识，形成全员愿意全力以赴的未来目标。通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三步曲，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，改变员工的态度和行为，并具体落实到日常工作上。
　　2.重新定位与设计企业组织结构，实施顾客关系管理。一个企业组织的核心要以顾客为中心，应以顾客满意为目标，以维持在市场上的竞争力。企业组织应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为。为了有效地促进企业与顾客的关系，要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务，并且建立有效的管理信息系统。在加强营销管理和销售管理的同时，提高顾客的满意度，抓住主要顾客的需要，大力开发潜在顾客市场。通过提供查询平台，随时回应顾客的问题，同时及时改善服务流程，加快服务进度。
　　3.注重员工参与，整合知识结构，推动建立学习型组织。员工不仅仅需要熟悉自身所从事的工作，更应对工作程序的各个环节有所了解，更好地与任何环节上的工作员工进行协调和沟通。企业要组织员工进行专业培训，通过获得、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地反馈到知识系统内，形成个人与组织的知识不断积累，最终成为组织智慧的循环，以更好地适应剧烈变迁的外在环境。
　　4.推行团队工作方式，以实现团队与部门的替代或互补。在扁平化组织管理下，应组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替管理者的角色，以提高应变力和平衡力。通过建立工作团队和整合团队，使跨部门团队成为高绩效团队，使团队的组织成员能接管传统管理者与监督者的工作和职责，以团队为单位的组织结构作为进行决策和解决实际问题的主体。这样就可避免在金字塔型组织结构中的员工工作简单繁琐、重复性大；高层领导者垄断所有决策、员工只是简单地服从命令；部门之间界限分明、互相扯皮、内耗大、效率低的弱点。团队按范围大小分为部门内工作团队和跨部门团队；按特殊任务设计分为质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队，应具有特定目标；应具有高度弹性，既要保证团队任务的实现，又要有适当的领导方式；应追求最佳绩效；应建立团队文化，充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激励，以培养有强烈向心力的团队精神。
　　近年来，企业管理的一大趋势是构造扁平化的组织结构。因为只有如此，才能使富余人员精简，人员素质提升；正因为如此，才能使业务流程优化，信息传递快捷，管理水平提高；更因为如此，才能使管理成本下降，企业效益提高。也只有这样，企业才能产生巨大的、持久的创新能力和企业竞争能力。
　　作者单位：大连煤气公司
　　
　　参考文献：
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