基于深圳长松咨询公司营销部的KPI绩效考核应用研究

来源:用户上传      作者: 杜颖 王松林

　　摘要：当前，企业利用先进的管理系统来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识，而绩效考核作为现代管理的核心问题，也逐渐得到重视。以KPI(关键绩效指标)理论和目标管理理论为基础，以深圳长松企业管理咨询公司为研究对象，结合其营销部门考核现状，对KPI系统的应用导入进行了探讨，并设计了营销代表KPI考核表。
　　关键词：绩效考核 KPI 目标管理
　　中图分类号：F270.3 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）26－０078－03
　　一、KPI绩效考核现状
　　（一）国外KPI考核现状
　　在国外，对绩效考核的研究已有70多年历史，取得了丰硕的成果。在选择考核指标方面，为了提高考核结果的精度、信度，从而增加员工的“公平感”，传统的经验型、主观性绩效考核方法正在向全面、客观与公正性方面发展，表现为技术型、定量化方法在绩效考核中的应用[1]。在国外，正在研究把KPI技术与逐步分析法、目标管理法以及层次分析法结合起来，综合运用在企业绩效管理中。如此，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实地评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高[2]。
　　（二）我国KPI考核现状
　　在我国，企业中的绩效考核大致经历了四个发展阶段：大锅饭阶段、主观评定阶段、“德能勤绩”考核阶段、“量化考核与目标考核”阶段[3]。在我国企业经历了上述发展阶段后，一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价，国内企业正在积极学习和借鉴西方先进的管理理论和方法。先进的绩效考核理论和方法在引入我国以来，为了让西方的绩效考核思想更适合我国的国情与企业环境，很多学者结合我国企业实际情况，对绩效考核理论、方法及其在我国企业中的实际应用进行了研究与探索，并提出了一些创新方法，如KPI（关键绩效指标）在中国的应用[4]。本文尝试应用此方法，以深圳长松企业管理咨询公司营销部为研究对象，深入分析其考核现状及问题成因，探讨KPI的应用。
　　二、深圳长松企业管理咨询公司营销部绩效考核现状及问题分析
　　（一）公司简介
　　深圳长松企业管理咨询有限公司是北京长松文化传播有限责任公司的合作伙伴，属于长松咨询在深圳的唯一一家代理机构，以营销为主，主要利润来源于长松咨询系列产品的销售。公司成立于2009年，目前主要代理产品有长松咨询《企业组织系统咨询班》、《企业组织系统工具包》、《业务流程系统咨询班》、《企业操盘手》、《公司与系统》，正在陆续研发的有《财务系统工具包》、《商业模式工具包》、《生产系统工具包》、《文化系统工具包》等。
　　2009年成立之初，公司仅有3位员工，鼎盛时期达到45人，目前有25人。主要人员为营销人员，营销中心分为2个营销组，每组8人。另有客服部、技术部、人事部、财务部、培训部。
　　该公司组织架构图如下（见图1）：
　　（二）营销部绩效考核现状及原因分析
　　1.绩效表现及考核现状
　　深圳长松经过一年多的发展，现在已初具规模、小有成绩，但在发展的过程中也遇到了很多问题，而营销部门的问题尤为严重，主要表现如下：
　　（1）营销部综合业绩差。2011年4月，公司销售总额为50万，而广州分公司同期销售额为200万。广州公司的总业绩为集团内第一名，而深圳公司的总业绩为整个集团的最后一名。广州营销中心员工数为30人，不到深圳公司营销人员总数的2倍，业绩却是后者的4倍。
　　（2）员工流动频繁。公司营销中心资格最老的员工也只有1年本公司工作经验。此外，招聘难。以2011年3月12日招聘为例，人才市场收集简历为80份，自愿来公司复试人员为20人，来参加1周培训人员为6人，一周的实习期留下人员为3人。正式入职员工3个月流失率为50%。
　　（3）业绩主要来源于少数优秀员工。其中，75%的业绩来源于两个销售小组经理。
　　（4）考核标准单一。公司内部流行的一句话：品格是通行证，业绩是话语权。以业绩待人，考核理念之一为让强者生活得更好。
　　（5）绩效判定主观性太强，标准不统一，由部门经理凭感觉打分。
　　（6）薪资结构不合理，采用“低底薪、高提成”制，销售人员尤其是基层销售人员归属感差，激励手段单一，没有采用事业留人和感情留人的方式。
　　2. 原因分析
　　第一，从考核体系看：
　　（1）考核准备不充分
　　在考核之前，公司营销部门经理和基层销售人员对考核的思想认识不统一，步伐不一致，且对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而己；同时，销售经理对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。
　　（2）考核目标不合理
　　公司的年度、季度、月度计划制定后，单纯按部门、人员分配，考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。
　　（3）考核标准不严谨
　　公司的考核标准没有根据员工的工作职能设定。考核项目设置不严谨、考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议比较大，很难信服，结果使考核流于形式。
　　（4）考核的内容不够完整
　　考核的内容不能涵盖全部的工作内容，以偏概全，单纯的以销售人员电话量、发邮件量、意向客户量为标准，无法准确的评价员工的真实工作绩效。这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
　　第二，从主考官角度看：
　　（1）晕轮效应
　　晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质[5]。如考核中，经理看到某位下属员工每天电话量、邮件量大，经常加班，于是对他大加赞赏，并树为大家学习的榜样，在考核中给予很高评价，而忽视了在考核中对他工作效率和经济效益等综合表现的考察。
　　（2）宽严倾向
　　宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。公司的两个销售经理因为个人的人生观、价值观和从业经验相差甚远，在评价标准上出现了很大差异。这就导致了两个小组的销售人员对直接上级的不满，进一步滋生了消极情绪，严重影响到工作效率与工作积极性。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。
　　（3）近因和首因效应
　　近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间内的工作表现缺乏长期了解和记忆，以近代全，只是对最后一阶段的“考核”。首因效应是指考核者凭第一印象下判断。
　　由此可见，如何让绩效考核真正发挥作用，设计更有效的销售人员绩效考核体系，已经成为深圳长松咨询急需解决的问题。本文尝试以KPI方法来探讨深圳长松咨询营销部绩效考核体系的建设。
　　三、KPI理论概述
　　（一） KPI的定义
　　KPI是Key Performance Indicator或Key Performance Index的缩写，意为关键绩效指标，也简称为关键绩效。KPI是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准[6]。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。KPI方法符合一个重要的管理原理――“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[7]。

　　（二） KPI的指标选取与权重设计
　　KPI的指标选取要视各企业的具体情况而定，根据实际情况，按照设计原则，一步步循环考察，最终得到全面、一致、有效的考核指标。
　　对于KPI指标权重的设置，要根据每个体系或岗位的每一指标对于决定工作成果的重要程度赋予权重，权重设置比例一般为最低不低于5%，否则对综合绩效的影响太微弱，且为体现各指标权重轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上，单一指标权重最高的一般不应高于50%[8]。
　　关键绩效方法的优点在于：关键绩效指标来源于组织战略，是组织战略的充分体现。是对重点经营活动的衡量，而非过程控制。关键绩效指标的层层分解可以体现组织上下的共识。
　　四、KPI在深圳长松咨询营销部的应用
　　（一） 关键绩效指标的确立
　　1.理论依据――目标管理法
　　目标管理法（MBO）是一种程序和过程，它使组织上级和下级一起商量组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人的贡献的标准[9]。
　　根据长松咨询以营销为主的特点，组织总目标以销售业绩为基准，上下级全员讨论，分布到营销部门的目标也是以销售业绩为准。为了达成部门销售目标，找出达成目标的关键行为如下（按行为重要程度由重至轻排列）：销售任务完成率、新客户开发率、老客户再次消费水平与转介绍率、意向客户数。从员工的工作态度维度来看，关键行为有：工作的主动性、学习力、客户服务主动性。
　　2.关键指标与权重的确定
　　作者首先采用专家咨询法，采集了长松咨询机构咨询师孙博伍等几位老师关于长松咨询营销部KPI设计的建议。在此基础上，制作了一份调查访问表，分别对公司的总经理、营销部经理、技术部总监以及基层咨询顾问进行了调查访谈，在他们的支持和配合下，完成了本次调研工作。
　　（1）专家咨询
　　企业管理系统建设专家孙博伍老师是国际注册培训师、企业管理系统建设专家、长松咨询机构咨询师、长松培训学院总经理、学习型中国促进会副秘书长。针对深圳长松销售中心的关键绩效与权重的分配问题，孙老师提出如下几点关键指标（岗位层）：一是任务绩效，包括销售任务完成率、新客户开发率、老客户再次消费水平与转介绍率、意向客户数；二是态度维度，包括工作的主动性、学习力、客户服务主动性。
　　（2）调查访谈
　　关键指标与权重的设计必须符合公司实际情况，指标的设计要来源于组织战略规划，且要得到考核者与被考核者的共同认可。根据孙博伍老师的建议，特制定调查访谈表（见表1），并对总经理、技术总监、培训总监、销售经理、基层销售人员进行了调查访问。
　　3. KPI设计
　　根据专家咨询和访问调查结果，对销售人员的KPI（关键绩效指标）设计如下表2。
　　综合上述表格，公司可以对业务人员进行公平、公正、公开的绩效考核，并通过薪酬晋升与KPI结合的方式来约束规范员工行为，将结果指标与过程指标有机地结合在一起，更有利于判断被考评者的能力到底如何、优势和劣势在哪里，对考评者提出进一步的意见。同时，对于KPI体系的建立和测评工作过程本身，也是统一销售人员朝着企业战略目标努力的过程，让员工的行动更具有目标性、规范性，预期将大大增强员工的企业归属感。
　　收稿日期：2011-06-13
　　基金项目：湖南中医药大学社会医学与卫生事业管理重点学科项目；湖南中医药大学《管理学》精品课程项目
　　作者简介：杜颖（1979-），女，吉林白城人，讲师，博士研究生，从事卫生政策与管理研究。
　　参考文献：
　　[1] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1999.
　　[2] 潘晨光.国外人力资源发展报告[M].北京：中国林业出版社，1998.
　　[3] 程厦干.管理心理学[M].北京：中国商业出版社，1994.
　　[4] 吴志明.KPI：帮你解决绩效评估中的难题[J].中外管理导报，2001，（2）：26-28.
　　[5] 贾长松.用系统赚钱[M].北京：机械工业出版社，2010.
　　[6] 吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[J].企业经济，2000，（12）：63-64.
　　[7] 斯蒂芬 P 罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.
　　[8] 陶宽.如何建立关键业绩指标体系[J].中国人力资源开发.2000，（2）：26-27.
　　[9] 孙耀吾.管理学教程（第二版）[M].长沙：湖南大学出版社，2007.
　　[9] 张毕西，刘鑫，周艳.中小企业绩效管理及绩效指标设置[J].统计与决策，2003，（11）：102-103.
　　[责任编辑王 佳]

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