中国企业成本管理的现状及对策
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作者: 刘玲
摘要：自中国改革开放以来，中国的企业管理发生了巨大的变化，很多职能的管理，如生产管理、战略管理、人力资源管理、质量管理等等，都有很多突破和一定程度的创新，同时也吸收了国内和国际的一些先进管理经验和现代管理方法，并且运用的都很好，为中国的经济建设和社会发展起到了一定的促进作用。相比之下，唯独中国的成本管理却落后了许多，主要对中国企业成本管理的现状进行分析，从而探索出加强中国企业成本管理的对策。
关键词：成本 管理 对策 中国企业
中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0029-02
一、中国企业成本管理的现实分析
中国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
1.成本管理观念落后。中国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
成本是一个系统性的问题。很多企业在实施成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想；没有把成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，认为采购成本高就控制采购成本；认为生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区，其结果成本还是降不下来或效果不明显，甚至造成新的损失。
2.成本管理方法陈旧。到目前为止据不完全统计，国内外共有成本管理方法和工具三十多种，如：CMS成本管理体系、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、BSC平衡计分卡、TCM全面成本管理等等，这些管理方法都有其各自的意义和作用。但中国的企业应用或有针对性地应用这些方法的却很少，绝大多数企业仍然延续传统的职能基础的成本核算和预算，应用ABC作业成本法的企业寥寥无几，BSC平衡计分卡也是同样，运用标准成本法和目标成本法的企业也没有几家，建立和实施CMS成本管理体系的企业更是少的可怜。
3.成本管理纸上谈兵，缺乏针对性。由于市场经济的深化和竞争的加剧，现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性，也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义，这种认识在中国企业界是普遍的，“成本是一个永恒的主题”，无论是外资、合资、国企还是私企，都有这样的认识，这是一个良好的开端，但这种认识还处于思想的启蒙期，真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用；很多企业还没有专门设立成本管理的职能部门；很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿，没有有效地去实施管理和控制。
4.研究产品成本的多，研究作业成本的少。有很多企业管理者，一说到成本就往产品和单位成本上去想，在管理的实践中主要也是抓产品成本，无论是核算还是分析，主要研究的对象还是产品成本，他们还没有认识和理解产品成本是怎么来的？产品成本是从作业成本中来的。因为，产品消耗作业，作业消耗资源。中国企业的成本管理者很少去关注作业成本，脑子里就没有这个概念。如果不去关注作业成本，那么产品成本信息的准确性是让人置疑的，有很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品，把赚钱的产品倒给算得赔钱了，成本就这样在算来算去的过程中被扭曲了，结果在企业产品决策时把产品方向给定偏了，大量生产了不赚钱的产品，使企业蒙受了巨大的损失。
5.分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外，由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
综上所述，中国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。
二、强化企业成本管理的对策
1.树立企业成本管理的系统观念。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
2.在成本管理中引入战略成本管理思想。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
3.引入先进的成本管理方法和手段。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
4.增强成本观念，实行全员成本管理。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制订的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A・Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
5.进行工作流程的整合减少不必要的分工。中国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。
6.建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
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