环卫企业成本精细化管理现状及对策研究
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摘要：随着环卫行业逐渐向社会资本开放、人力物力成本上涨等因素，该行业企业在成本管理方面暴露出越来越多的问题，精细化管理作为一种现代管理理念，在国内外得到了广泛的应用，同时也是成本管控的有效途径之一。本文的研究目的，就是以精细化管理理论为基础，通过分析现行成本管控体系面临的挑战及存在的问题，阐明了成本精细化管理是环卫行业企业提高生产经营效率、提升竞争力的必由之路，并给出存在问题的解决思路及具体措施。
关键词：精细化管理;成本管理;环卫行业;竞争力
随着我国城市化进程的稳步推进及消费商品的快速增长，我国人均城乡生活垃圾产生量己达0.8千克/日，与同为人口大国的邻国印度相比高出1倍之多，且以g%的速率逐年增长。与此同时，我国的垃圾收集、运输及处置能力发展势头良好。然而，因环卫行业市场化发展起步较晚，相关企业多依赖行政指导式发展，形成粗放管理模式，缺乏精细化管理特别是针对成本的精细化管理意识，导致目前垃圾收集、运输成本居高不下。在国家鼓励在环卫行业中采取PPP投融资吸收民间资本的政策背景下，使得城乡生活垃圾收运领域更进一步地由少数事业单位垄断走向社会化，其中不乏有如新安洁、桑德等一批極具实力的上市公司参与竞争。由各地市政环卫局（所）分离改制而来的传统型国有环卫公司面临着深刻的变革。
在此背景下，提高传统型环卫企业的竞争力的一条重要途径即为降本增效。通过对企业全流程成本的精细化管理从而降低成本、提高资金使用效率，是环卫企业的当务之急。
1 环卫企业成本精细化管理面临的挑战
在环卫企业中，成本精细化管理面临一系列挑战，主要有以下几点：
第一，环卫行业准入门槛低且创新发展势头不强，导致大量企业采取近似的组织结构、使用几乎雷同的管理模式，其提供的服务也无甚差别，同质化现象严重。因而在保证服务水平及企业发展空间的前提下，唯有不断降低运行成本、实行精细化管管理才能达到提高竞争力的目的。竞争越充分，企业的成本管理面临的压力就越大。
第二，因环卫行业属劳动密集型行业，对人力成本非常敏感。通常情况下，综合人工成本占到总成本的30%-40%。最近几年，我国的人力成本不断上升，特别是环卫行业中，体力劳动者占比较高，人力成本上升更快，导致了全行业面临着整体成本上升的压力。
第三，燃油费用不断提高及公路运输费用的上升，导致以汽车为主要作业工具的垃圾运输处理及道路保洁类的环卫企业成本上升。随着我国工业的迅猛发展，对燃油的需求也在不断增加。目前我国仍属原油的净进口国，相当一部分用油需求依赖于石油进口。而近几年国际油价呈上升趋势（标准桶原油由2015年的40余美元上升至2018年的60余美元），加之由于行业跨度原因，环卫企业较难采取以金融工具等形式以减轻油价上涨带来的负担。从而带来燃油耗用的成本上升压力;随着我国道路运输行业的逐步规范化，公路运输费也面临上升的压力，按新出台的《超限运输车辆行驶公路管理规定》，相当一部分环卫企业面临作业车辆被强制淘汰升级的风险。这也相当程度上会造成相关企业成本上升。
2 环卫企业成本精细化管理中存在的问题
2.1 企业组织架构设置不科学
主流管理学观点认为，建立一个完备的组织架构是使得员工高效协作、各个岗位权责明晰、企业层级分明的制度保障。然而，不少环卫企业存在岗位分工混乱，部门间矛盾突出、协调困难，管理工作存在盲点或多头指挥现象，组织整体运转效率低下，无法有效开展精细化管理。
2.2 成本精细化管理意识淡薄
从员工到决策层没有形成全员参与成本精细化管理的理念，很多员工从思想上认为精细化管理是决策层责任，和一线员工无关，对如何做到精细化管理及成本控制没有足够的认识。且目前成本管理以行政手段为主的形式无法将全员成本责任制落到实处，无法使员工产生开展成本管理工作的积极性，也没有精细化管理的压力。
2.3 缺乏完善的成本精细化体系构建及相应的制度、规范
一条完整的成本管理链应该以“成本预算成本计划事中控制成本核算事后分析及反馈”等几个环节构成，然而现行管理模式普遍以预算及控制为主，不注重分析和反馈，导致成本管理效果不佳，无法有效针对本企业成本管理的弱项进行改进。
3 加强成本精细化管理的对策分析
3.1 成本精细化管理理论简述
精细化管理是企业实施成本管控过程中一种非常直接有效的管理理念。它以在保证生产效率和质量的前提下最大限度地降低所需资源、提高企业效益，从而降低运行成本为核心手段来使成本管理达到最优化。其本质在于要求对企业生产（服务）的任一流程都需要树立规范、建立标准，并严格按规则制度实施。其思路在于突破依靠既有经验进行粗放式管理的模式，将生产流程不断细化，将宏观的战略目标逐层细化、分解到每一道工序、每一名员工，并强调量化其效果，使各项管理工作都有确定的标准来衡量优劣。以现代数据统计分析手段来分析、解决问题，使粗放型管理变为有形管理，用科学的数据方法来指导企业各层人员的管理活动，使其能够对企业的各项业务及全流程进行控制及改进。
本文所述的成本精细化管理，即将精细化管理体系运用到企业成本的全方位管控和业务成本的全流程管控当中，力求最大可能降低成本，讲求成本效益，实现企业价值最大化的目标。其具有以下特点：一是成本核算及管理全面覆盖，对可能影响企业成本的每一项作业（环节）均需进行核算管理;二是成本管理过程化，不同于传统的成本管理，成本精细化管理将范围从财务拓展到了生产现场，力求全员参与成本管理。三是标准化，这里的标准不仅指成本统计、核算及分析的标准，而且同样强调在一定的成本目标下，各生产经营活动应有相应的以成本管理为导向的执行标准。
在我国，成本精细化管理往往与全面质量成本管理结合起来，全员参与、过程管理和全方位管理。海尔集团的“全方位优化管理法”就是一个成功例子，对企业生产经营的各个环节进行程序化、精细化管理，降低了企业成本，提高了竞争力，从而使得海尔集团走出国门，成为国际型企业。一汽轿车的“看板管理”也是一个成功案例，效仿丰田推广精益生产，优化了生产流水线作业模式，在实现多品种、小批量的混流生产的同时，对每一个环节、每一项成本制定了标准，作为“看板”置于车间，随时比较并进行差异分析，提高了生产效率。 3.2 环卫行业实行成本精细化管理的具体措施
本文认为，成本精细化管理应遵循以下几点原则：一是成本效益原则。成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益。二是全程全面成本管理与控制的原则。全程管理就是要把精细化管理的思路贯穿于企业生产经营的全过程，全面管理就是要在成本产生的任何方面进行精细化管理。三是监督考核原则。针对成本管理情况应设立监管小组，建立考核机制。定期对成本标准达标情况进行检查，杜绝谎报、错报成本数据的现象，一经发现应对责任人提出考核意见。提升员工落实成本精细化管理责任心。
本文认为，成本精细化管理的設计思路主要是：全过程可控、标准化管理及原子化操作。
3.2.1全过程可控
全过程可控指从成本的计划、审批出发，沿生产流程的采购、出入库直到最终耗用环节均制定相应精细化管理措施。使整个成本周期均能处于有效的监管之中。后文的精细化管理方案主要是从采购、出入库、耗用这个几个环节进行具体设计的。
3.2.2标准化管理
此处指两方面的标准化，一是通过制度的完善，使相应工作按照既定规范有序开展;二是通过量化指标，使成本管理工作能够以明晰的标准得以执行及评价。成本精细化管理需要对耗用环节、每一项成本设置标准。标准以同地区、同行业水平为参照，根据实际情况作相应调整。并定期将实际成本与标准进行比较，进行差异分析，对不达标项目需查实原因并提出改进措施，对己达标项目应总结经验。并按达标情况对责任部门和个人进行考核和激励。
3.2.3原子化操作
即指将各项成本细分到某一岗位的某一具体动作上，将以往粗略的企业整体成本目标细化到日常工作中，使成本精细化管理的责任能够层层落实。例如环保药剂费用，目前多数环卫企业仅以年度采购预算的方式对其成本进行控制，没有进一步制定细化到每月、每个运行站点的环保药剂使用标准，难以对其进行日常监管、考核。针对该项成本，本文认为应将废弃物处理能力、距居民区距离、占地等纳入考虑范围，针对各个站点制定相应的药剂使用标准。以达到细化管理的目的。
本方案以连续可比性、指标科学性及注重效益性为设计标准。连续可比，是指精细化管理在时间上是不间断的，能够在期末对本期成本精细化管理实施效果进行年（月）度评价及比较，为下一阶段的精细化管理提供依据;指标科学，是指设计方案力求切合实际，以企业现行生产经营模式及既有成本现状为基础，不生搬硬套既有行业及国家标准或照搬同类企业管理方案;注重效益，是指在进行精细化管理时引入效益因素，不单纯追求总成本最低，而是以企业长期可持续健康发展为考量，更注重所产生的效益与投入之比。
4 结束语
传统环卫企业目前采取的粗放型成本管理是由特定的历史背景所造成的，面对逐渐开放的市场，粗放型成本管理所带来的各种弊端日渐凸显。它给企业造成一系列不利影响，生产效率低，浪费现象突出等，从而导致整体成本较高。面临激烈的外部竞争，只用通过转向精细化成本管理，全过程、人人参与成本管理才能达到优化过程、降本增效、提高价格竞争力的目的。
参考文献：
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