新时代商业银行成本精细化管理提升的思考
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摘要：本文将从成本精细化管理的内涵入手，以A银行成本精细化管理现状为例，探讨如何进一步提升商业银行成本精细化管理，以供参考。
关键词：商业银行;成本;精细化管理;提升
精细化管理是商业银行提升管理的主要方式和手段，目前不少商业银行都在全面推行，而商业银行收入核算主要依靠系统自动完成，成本核算则由人工完成，故本文主要对人工干预多的成本精细化管理进一步提升进行探讨。不少商业银行根据其自身业务开展及运营特点，都在采用先进的精细化成本管理模式，即作业成本法，全面实行成本精细化管理，将管理改革与创新管理职能的充分履行进行有机结合，使管理改革更加科学有效，但实际执行中还有可以提升管理的地方。
一、商业银行成本精细化管理的内涵
商业银行成本精细化管理实际就是采用先进的作业成本法进行成本分摊管理，先将一定会计期间的费用进行条线的首次归集和分摊，对已能确认到具体条线的成本费用直接指认到条线的成本，对未能直接确认的其他费用项目，按责任中心属性进行分类，形成管理类、服务类、经营类、交易类四大成本中心，再结特定的分摊因子将各成本中心费用分摊至条线，进而分解至条线内的逐个账户。最后，按照“谁受益、谁承担”的原则，以账户为基础汇总形成条线、产品、机构、客户维度的成本数据。为绩效考核、资源配置、经营发展等提供数据支撑。
二、案例
（一）A银行基本情况
A银行是一家大型的国有商业银行，致力于成本精细化管理，全面提升企业管理水平。精细化成本管理通过系统实现，主要有维度维护、映射维护、维度集合、成本分摊规则、业绩分成方案、流程配置、数据验证、报表查询、系统管理。管理的基本原则是共同参与、全面核算和“谁受益，谁承担”原则，目标是实现所有成本费用直接核算至机构、部门、条线。取得了相当可观的管理成绩，但在实际运行推进过程中所面临的问题仍然较多，尤其是费用分摊成本动因分子的选择。精細化系统是通过合理的、相对准确的分摊因子将间接成本再分摊到具体条线、产品的。而产品是A银行针对具体的客户关系开发的特色业务，准确核算关键客户的成本，为A银行的精准服务，提升企业价值提供决策依据。
（二）问题分析
首先，成本核算精细化能力需要提升。在实际核算过程中，费用报销部门存在未能在源头按“谁收益、谁承担”的原则，厘清机构、部门、条线等的责任成本，对费用正确归类。还有不能在费用分配界面将费用按照分摊比例或分摊金额准确据实录入相应机构、部门、条线，提高报账端核算准确性，大大增加财务审核的工作量，也影响了精细化财务分析系统成本分摊的准确性。
其次，确定成本分摊动因分子的基础信息收集需加强。间接成本费用首先是归集要成本库里，精细化系统通过合理的、相对准确的分摊因子再分摊到具体条线。各分行管理能力不同，分摊因子依据的原始数据收集、整理和维护能力有所区别，“成本费用分摊动因表”数据收集是到末级机构网点，有的分行收集人员经验丰富，能结合个人专业判断，提供较合理的基础信息;有的分行直接采用各机构填写的数据，对数据的合理性不能分辨，如将业务部门及岗位人员划分至对应条线去，兼职多个条线的可按照工作量评估各条线比例。另外实际中有的分行为了方便系统维护、核算，辖内机构使用统一的分摊因子。
最后，成本费用分摊上系统支撑度不够。目前分摊靠人工依据采集的“成本费用分摊动因表”计算出具体各产品条线成本金额，然后在报账系统录入具体成本明细，有的要多次重复录入，工作量非常大。如，不能直接界定的产品条线成本费用，在报账时要按笔结合特定分摊因子，计算出各成本中心费用分摊至条线，然后手工在报账系统中录入。
三、商业银行提升成本精细化管理路径
商业银行通过反复实践与理论研究，在成本管理工作的实践过程中，逐渐总结出了一套切实可行的管理经验，但在创新改革过程中还面临一些实际问题，可以通过如下路径进一步提升全行成本精细化管理水平。
（一）宣贯成本精细化理念，落实共同参与
精细化核算既反映各业务条线、产品的直接费用支出，也合理分配综合管理部门为其所发生的成本费用，全面核算各业务条线、产品的损益状况，对全行管理意义重大，是一项全局性、常态化的工作。一定要通过各种形式将成本效益理念传导至各条线、各责任中心，全行各部门从日常工作的各环节入手，要全力做好基础信息的收集、整理和维护，选择合理的分摊因子，尤其是高层管理中心，因其职能与业务并没有直接关联，发生的费用需要以管理经营为导向，综合平衡各方面因素，分摊要尽可能合理并被业务条线接受。同样支付中心因其职能多样，需要从人数、收入等多个方面出发，设计合理可被接受的组合因子。在费用报销报账环节，通过“单笔单议”的形式，在核算系统源头厘清机构、部门、条线等责任成本，有效降低后续在精细化财务分析系统中打包分摊的误差。只有全行共同参与，充分协助配合财务人员，才能确保最终核算的结果真实客观。
（二）强化与完善职责分工
第一，计划财务部。作为成本费用分摊工作的牵头部门，负责制定成本费用精细化核算实施方案，统一分摊标准，明确分摊规则;协调各部门进行分摊动因的收集、整理和维护;收集、整理和维护条线收入占比;负责精细化财务分析系统中“成本中心属性”数据录入;审批是否合理分摊成本费用;负责按照设定的动因分摊本部门管理、报销的费用;负责按照相关部门分摊要求进行财务核算;开展数据分析，持续改进并修正成本费用分摊方法，提高分摊准确度。第二，人力资源部。作为负责管理人工成本费用的部门，要按照设定的动因分摊人工成本和本部门报销的费用;收集、整理和维护部室、网点的人员数量占比、条线人员占比。第三、办公室。作为市场发展费用、部分机构运行费用的归口管理部门，负责按照设定的动因分摊本部门管理、报销的费用。第四，业务部门和网点。收集条线人员占比的信息，配合人力资源部工作;按照设定的动因分摊本部门报销的费用。第五，其他部门。按照设定的动因分摊本部门报销的费用。 （三）建立专业的成本核算团队
商业银行成本核算动因分子由一级支行各部门填写基础数据，经地市分行财务汇总审核，提交各省分行财务核算中心最终审核，作为成本分摊依据。从上述流程来看，成本核算结果的准确，贯穿着所有层级，省行财务核算中心需要横向对比辖内地市分行数据间的差异，分析市行提交数据的准确与否;地市分行财务部门人员需要审核、验证辖内一级支行提交的数据的分类、金额的，并横向比较辖内支行同类指标数字的差异，减少支行提交数据的错误;支行层面的工作，人为影响因素最多的环节，是成本核算的最基础、最关键的环节。因此，懂业务、懂技术，又懂财务的复合型人充实到财务核算团队中来是非常必要的，这将大大提升商业银行成本精细化管理水平。
（四）完善系统功能，成本管理与预算及考核相结合
建议能通过动因中心建成的模型，直接联动生成费用分摊明细，进而自动生成报销会计凭证，或者一个会计期间将同类费用进行汇总后，结合特定分摊因子将各成本中心费用分摊至条线、产品。而生成的各操作单位标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据，用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。如，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。
（五）落实问责与对标管理
管理问责是有效强化管理执行及内部管理流程规范的积极举措，尤其是在商业银行成本管理工作中，积极落实问责制度，并在成本管理问题上酌情引入终身问责制度，不仅能够直接提升成本管理相关工作的执行力与管理者、执行者的自律性，同时也对整个商业银行财务管理体系建设与稳固、财务风险防控等具有非凡意义。此外，对标管理也应当作为我国商业银行进行成本分摊模式研究及應用的重要辅助手段之一。因为成本分摊模式在商业银行仍处于探索阶段，类型选择、切入点选择以及防控关键点都在摸索当中，对标管理能够帮助银行更好的找到关键性问题，同时通过对标管理能够有效防止在管理与执行过程中走弯路，充分保障管理改革有序推进。
四、结束语
商业银行需要在实践中不断结合实际管理与改革的需求，对成本精细化管理进行切实的分析与优化选择，不断发现和改进管理中的不足，从而找到一条适合自己的成本管理质量提升之路。
参考文献：
[1] 段洁莹. 浅析商业银行成本分摊管理和运用[J].财经界，2018（5）.
[2] 杨美丽. 中小商业银行成本分摊体系建设[J].财会学习，2017（12）.
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