浅析企业成本管理
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作者: 赵 霞
摘要:成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。论述了现代企业成本管理的几个误区,提出了实施现代企业成本管理的相应对策。
关键词:企业;成本管理;误区
中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0107-02
一、成本管理概述
1.什么是成本。通俗来讲,成本就是指为了达到某一特定目的,在生产经营活动中发生的人力、物力和财力的消耗,其实质是以货币表现的,为生产产品所消耗的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。这里的物化劳动的转移价值是指已消耗的原料及主要材料、燃料等劳动对象的价值,而活劳动的转移价值则是指发放给职工的工资、福利费、奖金、津贴、补贴等。从这,我们可以知道成本管理的对象就是这些物化劳动的转移价值以及活劳动的转移价值,当然还包括企业因为盈利而上缴的税金。
2.什么是成本管理。成本管理,顾名思义,即是对成本内容项目的管理,是企业以低成本、高效益为目标,以财务成本法规为引导对成本项目实施的管理,包括成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本管理能够控制和协调企业的经营活动,评价企业的经营成果,为企业的投资、筹资活动提供鲜明的取舍意向,是企业管理中一个重要的组成部分。一个企业成本管理的好坏,直接影响该企业在行业中的竞争力和企业自身潜能的发挥。
二、成本管理的重大意义
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
三、企业成本管理的几个误区及对策
误区一:企业一味地以降低成本为目标,成本管理与企业的战略相脱节。很多企业在成本管理中,一味地强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争能力,没有进行成本效应分析,没有将成本管理与企业的战略相结合。例如:一些企业追求眼前利益,采取偷工减料,冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。这样片面地追求降低成本,短期效益十分明显,但是对于企业的长期效应则是很不利的,其实真正懂得做企业的人都知道,企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受。其实说到成本管理,我们不能一味地降低成本,不能以降低企业成本为最终目标,而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理,如差异化战略从短期来看开支较大,但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率,从而得到更高的成本效益,所以为未来增效而树立正确的成本效益思想,有利于企业竞争战略的制定。在这一方面,我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性,日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率,提高产品技术水平,通常采取加速折旧、提前报废的方式,不断进行设备的更新改造,宁愿缴纳设备提前报废的税金,而中国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象,有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本,这使产品的竞争力逐渐下降。
误区二:成本的基础工作做得不够,给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作,如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等,因为这些基础工作做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据,导致企业做出不当或错误的决策。一般表现在:(1)各项定额管理、原始记录还不健全;(2)计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;(3)生产用料大手大脚;(4)在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;(5)只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。基于此类问题,解决的方法非常简单:第一,建立健全的定额管理制度;第二,建立健全的原始记录制度;第三,企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求,制定记载不同内容的原始记录;第四,建立健全材料物资的计量、验收和领、退制度。
误区三:成本分析体系不完善,难以对决策做出有力的支持。受传统经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,忽视其他方面的成本分析与研究,成本体系很不完善,其主要表现为:(1)局限于事后分析,没有开展日常分析;(2)局限于生产成本分析,没有开展日常分析与预测分析;(3)局限于经济分析,未能深入开展技术经济分析;在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不再局限于产品的生产过程,而是按照成本全程管理的要求,这就涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本,等等。再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本等等。在企业成本管理中,重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
误区四:成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制。目前中国的中小型企业成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在:将成本管理仅局限于生产过程的成本控制,只注重对生产过程中各种耗费进行控制,而忽略了对研发成本、供应成本和营销成本的控制。受此影响,提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产,并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为,企业是为最终满足顾客需要而设计的,成本决不仅仅与生产环节相关,它是一个整体的概念,成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。由此可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如:(1)将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。(2)在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。即自我发展、自我实现。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束,改变企业常用的靠惩罚、奖励,进行约束与激励的机制,从而实现自主管理,这是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。总之,成本管理是一门学问,让我们换种角度也不失为一种有效的尝试,说不定也是成本管理的新思路、新举措。
误区五:成本考核未完全落实到位,难以有效地提供企业效益。成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理,在成本责任方面,存在着大锅饭,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与企业经济责任制度密切相关,成本管理如果不能落实到具体的责任主体,考核也无从谈起,因此最明确的做法是:(1)建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径;(2)完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
四、结语
在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在中国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观――成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
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