刍议企业集团资金集中管理
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作者: 孙 捷
摘要:随着我国企业集团的迅猛发展,对资金管理要求愈来愈高,然而,许多集团公司却由于治理结构不完善、资金调度不力、内部资金监控体制不健全等原因导致资金利用效率低下。完善法人治理结构,实施基础管理规范化、人事管理集中化、管理手段现代化,建立报账中心、结算中心、内部银行或财务公司,强化资金集中管理,是现代企业集团的现实选择。
关键词:企业集团;资金;集中管理;制度
中图分类号:F273.4 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0212-02
企业集团是现代企业的高级组织形式,它是以股权、产权为纽带形成的一个有机的整体。在经济全球化、竞争国际化的今天,企业集团已经成为全球经济活动的重要力量,是世界各国参与国际竞争的主要依托。因此,如何加强企业集团管理成为备受关注的问题之一。企业管理的核心是财务管理,而财务管理的核心是资金管理,资金是企业的血液,分布于企业的产供销等环节,资金运作贯穿于生产经营始终,因而资金管理是企业集团财务管理的核心和重点。
一、我国企业集团内部资金管理存在的问题
目前,我国集团公司资金管理分散,给企业带来诸多问题。
(一)企业集团公司治理问题
在我国,企业集团采用多级法人制,有些企业集团是在政府干预下组建起来的,先有子公司再有母公司的现象普遍存在。投资者缺位严重,集团内成员企业仍然严格划分势力范围,存在“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象。有些企业集团对子公司控制力偏弱,下属机构对总部的资金管理要求执行不力,条块分割严重,在集团范围内调配资金难度大,难以形成合力,不能发挥资金协同效应。
(二)资金调度不力,余缺不均,利用效率低
许多企业集团对资金缺乏统一的管理,下属机构资金管理各自为政,独自与银行开展业务,多头开户的现象十分普遍。就某一特定时点而言,成员企业的资金分布在时间和空间上是不平衡的,一部分成员企业因资金短缺需对外融资,另一部分成员企业则资金盈余存放银行,导致企业集团贷款和存款“双高”现象普遍存在,增加了集团整体利息负担。另外,资金过于分散,难以形成合力,降低了与银行的谈判能力,难以取得优惠贷款。
(三)集团内部资金监控体制不健全
企业集团内部资金管理制度不完善,特别是没有形成统一规范的资金控制体系。同时,资金管理和控制的力度不够,监督执行不到位,尤其是所有者缺位现象严重,股东对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制的现象,不规范和违规操作现象时有发生,制约着企业集团的发展。
(四)资金管理的手段和方式落后,没有形成有效的资金管理模式
目前,中国企业集团管理链过长,管理层次过多,业务环节多,相互缺乏信息联系和数据集成,存在物流、资金流和信息流脱节的现象。大多数企业集团内部未能形成有效的资金管理系统,缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,不能迅速反映企业集团整体的资金存量、流量和流向,致使企业决策者难以全面、及时、准确地掌握资金信息,无法实施有效的管理、监督和控制。
集团的资金管理存在较大管理和获利空间,集团内调剂资金的需求也十分强烈,集团内部资金集中管理模式创新将给集团带来更顺畅的现金流,也将大幅度降低筹资成本,提高集团的综合竞争力。
二、企业集团资金集中管理模式
资金集中管理,也称司库制度,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,其含义是将整个集团的资金完全集中到总部,由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式,这些模式从其功能上来说,都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用,是内部资本市场发挥作用的组织载体。
(一)报账中心
在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在母公司的财务部,下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门,财务的决策全部由总部决定。其实质是集团母公司通过报账中心,解决统一报账、统一收支的问题。这种模式有利于集团统一指挥,但子公司的决策权限很小。
报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
拨付备用金模式下,企业集团下属机构有一定的现金经营权,在企业集团规定的现金支出范围和支出标准之内,可以对拨付备用金的使用行使决策权,但下属机构仍不设财务部门,其报销依然通过母公司财务部门审核,现金收入必须集中到母公司财务部门,超范围和标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。拨付备用金模式虽然给予下属机构更多自主权,但该模式仍然属于高度集中的资金管理模式,不适用于大型、跨区域企业集团,而适用于规模较小、经营范围较窄的企业集团。
统收统支模式在企业集团中的适用性比较窄,只能适用于地域集中且高度紧密型的企业集团。即使采用这种模式,企业集团也应保证各级子公司账体的独立性和完整性,集中的只能是资金和财务人员。
(二)结算中心
结算中心模式是企业集团资金集中管理采用较多的一种模式。结算中心通常设在企业集团的母公司财务部门内,统一办理企业内部各下属机构资金收付及往来结算,是一个独立运行的职能机构,其职能包括集团成员的转账结算、筹资、投资等,并肩负监督企业资金使用方向、保证企业资金安全通畅的责任。
这种模式下的下属机构具有资金决策审批权并且可以独立在银行开户,但集团公司拥有账户的最高管理权利,下属机构的筹资、投资决策权虽然集中在集团公司,但其拥有了更多的经营权和资金使用权,有自己的财务部门,在集团公司的监督和引导下进行独立核算。
结算中心适用范围较宽,企业集团都可以设立,对于跨地域经营的集团,由于要实行和银行联网进行资金调拨,因而对企业集团和银行的网络信息化建设要求较高,这关系到结算中心效率的高低。然而,由于结算中心不具有法人效力,受银行和银监会的监管有限,缺乏市场压力,面临集团行政干预等问题,实践中难以充分发挥其潜能。
(三)内部银行
这是在集团内部引入银行管理体制而建立的一种内部资金管理机构,集团所有下属机构都必须在内部银行开立账户,并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算;内部银行实施银行化管理,对下属各单位统一发放贷款,对外统一筹措资金,并实施对企业资金的统一监控。
这种模式实际上是在内部结算中心引入银行管理体制,强化内部资金结算中心的功能,使得内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心,统一对企业内部实施日常往来结算和资金的调拨、运筹。集团内各下属机构均具有较独立的决策权和经营权,内部单位根据需要可以向内部银行贷款,但不能直接向外部单位借款,内部资金实行存贷分户代理、有偿使用原则。
(四)财务公司
财务公司是企业集团发展到一定程度后经人民银行批准设立的企业财务管理中心,是可以经营部分银行业务的非银行金融机构,同时兼有管理企业集团财务的职能。财务公司属于集团的子公司设置,为集团下属机构提供资金往来结算及资金筹措服务,为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务,并通过银行手段(如同业拆借或发行证券等)广开财路,有效利用集团资金,发挥资金最大效用。
集团设立财务公司,是将一种完全市场化的企业与企业关系或银企关系引入到企业集团的资金管理中。在这种模式下,集团成员企业具有相对独立的财权,可以对资金的使用行使决策权,因此,它是一种分权程度相对较高的资金管理模式。
三、企业集团资金集中管理的实施策略
(一)企业集团内部建立完善的法人治理结构
为实施下属机构的财务集中,企业集团必须完善法人治理结构,除股东大会、董事会、监事会与经理层四个层次外还可设立多个委员会,如战略发展委员会、审计委员会、投资委员会等,专门对企业集团的重大决策方案进行审定。
(二)对下属机构财务管理人员实行人事集中管理
各下属机构的财务主管由企业集团选派,对集团负责。财务主管的人事关系、工资关系、福利待遇体现在集团;明确规定财务主管的职权和责任,保证其正常开展工作、履行职责。
(三)实施基础管理规范化
规范化就是实施三个统一,解决三大问题。三个统一是指“账、证、表统一,核算办法统一,会计制度统一”; 解决三大问题是指解决清产核资、投资确权、解决遗留问题。清产核资是将集团公司本部和所有子公司的固定资产进行盘点和清理,核实所有往来账户;投资确权是将所有母子公司往来的每笔款项,重新进行确认,是投资的记入投资账户,是借款的进行清理,重新办理手续;解决遗留问题是将母子公司单方挂账,或是历史遗留问题,或是产权不清的问题,进行处理。通过以上工作规范和统一会计基础核算,理清产权关系。
(四)实现管理手段现代化
首先是会计核算电算化。所有下属机构全部实行会计电算化,统一财务软件,统一科目代码,统一会计政策,有利于提高企业财务信息的真实性,提高企业资金运作的透明度,提高整个企业的管理水平, 加快与国际经济接轨。其次是财务信息网络化。通过建立集团系统内局域网,将所有下属公司的财务全部联网,在此基础上再实施三个联网,即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题, 使财务数据变成动态信息。
参考文献:
[1] 汤飞.浅谈企业集团资金集中管理模式及实施策略[J].中国商界,2008,(10):63.
[2] 李廷赫.集团企业资金集中管理的策略――兼谈山西煤炭进出口集团公司的财务管理经验[J].会计之友,2006,(9):4-6.
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