浅谈集团财务管控体系建设

来源:用户上传      作者: 张建军

　　摘要：如何构建高效的集团财务管控体系，要重点关注现金流和财务信息两个核心要素，搭建全面预算系统和财务风险管理系统两个平台，依靠制度约束，发挥内部审计作用。
　　关键词：集团；财务；管控体系
　　中图分类号：F230
　　文献标志码：A
　　文章编号：1673-291X(2009)33-0081-01
　　
　　一、财务管控的核心控制对象是现金流和财务信息
　　
　　资金对于企业的重要意义无须赘述，财务管控必须紧紧盯住现金流，既要确保资金链安全，又要提高资金使用效率，做到有保有压。一是高度统一成员企业的投融资决策权、资产处置权和资本运营权，从源头上杜绝不符合集团战略发展方向的项目投资，将有限的资金优先配置到企业发展急需的大事要事上，并有效防止过度融资风险。二是对所有成员单位的资金实行集中管理，可以在集团层面设立财务公司或资金结算中心，控制子企业银行账户开设，通过资金收支预算落实资金收支两条线管理，积聚暂时沉淀资金调节集团内部单位间资金配置，开展资金运作，通过资金拨付控制成本浪费。
　　集团公司与成员企业财务信息的对称程度往往决定了集团公司决策的科学性和效率。确保会计信息的质量与信息流的传递顺畅，要统一会计核算政策，运用财务信息化手段，强化财务负责人管理。成员企业的会计核算政策一致，使用集团公司统一的会计科目和会计核算办法，成本费用开支标准和财务信息报告标准要由集团公司规定，以保证对经济行为的核算口径一致、管控标准一致。运用信息化手段推进财务管理集中化，提高会计信息处理的规范化水平和传递速度，加强对经济业务的监控力度。在强化成员企业监事会监督职能的同时，实行财务负责人委派制，对其在成员企业生产经营中的职责和向集团公司应履行的报告职责作出明确规定。
　　
　　二、财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统
　　
　　财务管控需要利用全面预算系统将集团战略目标层层分解于集团内部各级经济单位，并对预算执行过程进行控制、分析、调整、监督、考核，起到连接战略与生产经营之间的桥梁纽带作用。将企业所有的生产经营活动和财务活动纳入全面预算系统，按照目标制定、逐级分解、执行控制、分析改进、考核奖惩五个步骤有序运行，为战略控制、资源配置、重点要素过程控制、绩效评价等管理方式围绕企业战略目标发挥合力提供平台。建立完善以资金指标为重点，内容涵盖日常现金流量、投资活动、融资活动和经营活动的财务风险预警指标系统，及时识别集团公司及成员企业的财务风险，采取针对性的风险管理策略，为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。
　　
　　三、财务管控的载体是管控制度和内控制度
　　
　　财务管控目标的实现与管控手段的实施需要将财务管控思路与具体办法予以制度化，依靠制度的约束进行财务管控活动。并与内控制度相衔接，以内控制度的有效运转促进管控制度的顺利实施。管控制度和内控制度的制定一般要尊重成员企业的法人财产权，依靠法人治理通道，以控制表决权来使成员企业内控制度符合集团管控方式；但某些方面又要超越法人财产权，以使集团财务集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括资金管理制度、全面预算管理制度、财务风险管理制度、财务信息管理制度、投融资管理制度、成本费用管理制度等。内控制度体系大体可分为岗位授权、重要岗位权力制衡、内控责任、内控报告、内控审计检查以及内控考核评价等方面。
　　
　　四、财务管控的保障是内部审计
　　
　　制度是不是仅仅就“写在纸上、挂在墙上”，关键看监督。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，也是公司治理结构的重要组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。要保证内部审计的权威性和独立性，内审机构向董事会负责，内审人员由集团公司统一管理，必要时可以实行审计项目外包。内审重点也应由查资产不实、潜盈潜亏等为主转为集团管控制度的设计合理性和运行有效性为主。
　　
　　[责任编辑，吴　迪]

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