基于平衡计分卡的事业单位绩效考核

来源:用户上传      作者: 许 欣 刘阳阳

　　提要本文通过对平衡计分卡的原理介绍，结合我国事业单位的具体情况及绩效管理的实施环境，探讨如何构建事业单位绩效考核平衡计分卡，并对如何应用提出建议。
　　关键词：事业单位；平衡计分卡；绩效考核
　　中图分类号：C93文献标识码：A
　　
　　事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前，我国共有事业单位120多万个，在职人员3，000多万人，离退休人员900多万人，事业单位集中了我国教育、科技、文化、卫生等高知识群体。
　　我国把事业单位大致划分为三类：一是参考公务员管理的事业单位，比如国家行政学院、中央党校等。这些单位行使法律赋予的公共权力，为社会提供服务；二是公益性质的事业单位。主要为社会提供公益服务，如中小学、大学、医疗卫生单位，也包括一些行政事业单位、图书馆和一些科研单位等；三是经营服务性事业单位，比如出版社、设计院等。
　　绩效考核是加强事业单位工作人员日常管理的重要手段，是加强执行力建 设的关键环节。由于事业单位工作人员劳动的投入往往难以量化，事业单位的产出是“非市场产出”等原因，事业单位绩效的评估就比较复杂和困难，而运用平衡计分卡技术，事业单位的管理者就可以清楚地向主管部门和公众说明有关项目带来的效益，运用有意义的、以结果为基础的指标对实现的价值进行追踪，有利于衡量工作人员完成工作的成功程度。
　　一、平衡计分卡的概念
　　（一）平衡计分卡的由来及概念。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特・S・卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维・P・诺顿参与其中，并提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。紧接着，卡普兰和诺顿于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商评论》杂志上发表了题为《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》等论文，并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并给出解决建议。
　　平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营、学习发展四个维度来观察组织和分析战略，每个维度都包含战略目标、业绩指标、指标值、行动计划四个部分。
　　（二）平衡计分卡四个维度及其精髓
　　1、财务维度。财务指标是企业股东、投资者关注的反映企业绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。
　　2、顾客维度。为了满足股东，企业必须关注企业利益的相关者――顾客。只有向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。
　　3、内部运营维度。为了满足顾客，从内部运营的角度思考，企业擅长什么？一个企业不可能什么都擅长，但是必须在某些方面拥有竞争优势，企业必须把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促在这些方面越做越好。
　　4、学习和发展。为了提升企业内部运营的效率，持续提升并创造价值，企业必须不断成长，围绕组织学习与创新能力，对“人”的管理设定学习和发展类指标，培养组织中的人员竞争力。
　　平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡，追求过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡，外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品服务增长之间的平衡。
　　二、构建事业单位绩效考核平衡计分卡
　　构建事业单位绩效考核平衡计分卡，要本着运用平衡计分卡既便于操作又有较强的理论支持的特点，建立一套适应我国事业单位的制度、经济和社会环境及事业单位管理具体情况的指标框架体系，从而对事业单位工作人员进行有效、科学和平衡的评估。事业单位所做的工作及价值创造过程中具有隐性、模糊性、专有性等特征，使得事业单位工作人员所创造的价值不能完全在绩效评估体系中体现出来，因此，必须设计出一些合适的指标来反映他们的工作成效，并对之进行评估。
　　（一）经济指标层面（财政与税收）。事业单位不以盈利为主要目的，是指在活动过程中所赚取的利润，必然服务于组织的基本使命，用于扩大向社会提供服务的数量和质量，即事业单位的收入、利润与财产不能分配给其员工或管理人员，对于经营活动所得收入和盈利只能用于完成组织工作任务，但这并不意味着他们不能从其运营中盈利。因此，财务指标的设立可以衡量投入是否在组织的运转过程中获得了应有的回报或收益，在一定程度上可反映管理者的工作效率和财务管理能力。
　　（二）社会公众层面。事业单位是以提供公共物品、产生社会效益为目的而设立的，其基本功能是向社会提供难以从私营企业获得的对公益性物品和服务的需求。所以，从事业单位的性质来看，其对社会效益的追求高于对经济效益的追求。事业单位在发展过程中，要履行其一般社会职责，提高社会效益的途径包括三个方面：一是维护其社会声誉；二是通过提供优秀的服务，达到利益相关者（公众）的满意；三是积极参与政治活动。所以，社会绩效的评价指标包括一般社会职能、服务绩效和政治绩效三个方面。
　　（三）内部组织流程管理层面。此层面着眼于事业单位完成目标过程中反映出来的执行力和管理水平，即单位的核心竞争力。包括领导的决策和控制能力、组织的创新能力、规章制度的稳定性及员工的团队协作精神等。只有明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的评价指标，才能更好地完成组织目标。所以内部组织流程管理层面是事业单位改善绩效的重点和起点。
　　（四）学习和成长层面。该层面反映了事业单位发展壮大的潜力。只有持续不断的知识更新，通过人员培训、轮换、在职培训等多种形式提高人员素质，建立起学习型组织，事业单位才能为社会创造更多价值并提高经营效率，才能保持不断创新的精神和活力。这个层面重点考察事业单位本身的学习成长能力和员工个人的学习成长能力两个方面。
　　四个层面的绩效评估指标确定好之后，各事业单位在实施平衡计分卡进行绩效考核管理和战略管理时，可通过召开会议广泛征求各方意见，结合本单位的客观情况和特点，建立一套自己的实施路径，在实施的过程中和结束后进行跟踪并完善评估指标和权重。
　　三、平衡计分卡在事业单位中的绩效考核应用
　　（一）明晰事业单位战略。战略作为平衡计分卡能否取得成功的确定性一环，无论是在营利组织、非营利组织还是行政部门中都应该处于核心地位。在我国事业单位实施平衡计分卡的时候仍然要坚持这一原则。成功实施平衡计分卡的关键和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。只有知道什么是真正的战略重点，才能找出有效的关键绩效指标，才能把握真正重要的问题，解决关键问题。
　　（二）制定执行有力的战略管理制度和组织架构。针对组织的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的问题，整合各个分散的管理制度成为一体化的体系，使各业务部门统一到全局角度考虑如何与组织的战略意图相匹配。具体明确实施的领导机构与执行机构，如高层管理人员担任平衡计分卡实施小组组长或专门委员会领导，由这些人作为上级考核的主体有助于解决绩效考核问题。

　　（三）推动决策层全面参与施行。一方面只有决策者才能较好地描述实施的战略，决策者的参与一定程度上可解决大部分管理人员对组织的价值取向缺乏深刻认识的状况，帮助其他人员参与；另一方面决策者具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略，而且决策者对平衡计分卡实施的认同感是真正决定其成功与否的重要因素。
　　（四）合理设置评估重点及相关指标。平衡计分卡的四个角度应根据不同组织、不同情况进行适当变更。比如，以经济取向优先的事业单位可直接采用经典平衡计分卡的板块；非经济部门可考虑分为客户、内部经营、自身建设三个角度或组织目标、服务对象、内部管理、学习与成长、财务五个角度，等等。
　　（五）推动组织文化变革。这有助于提升组织的应变能力和创新能力。比如，事业单位的平衡计分卡强调对社会变化和顾客需求的回应，将外部公众作为评估的基本依据，这就要求组织及其员工必须改变封闭、特权意识，强化客户、服务、开放意识，等等。
　　四、对事业单位运用平衡计分卡进行绩效考核的建议
　　（一）平衡计分卡将事业单位的绩效管理与组织战略管理紧紧地联系在一起。它以一种明确而又简单一致的责任描述让战略在组织各个层面得以具体体现，使组织整个上下焦点都集聚在战略上。这种通过战略图和计分卡来描述战略的方法是一个重大的突破，各个部门和员工的平衡计分卡代替预算成为了管理过程的核心。因此，平衡计分卡从实质上来看首先是一个战略管理系统，其次才是业绩评价系统。
　　（二）平衡计分卡将事业单位经济指标与非经济指标相结合，进行绩效管理。传统的业绩评价系统主要是以财务指标（如利润、投资回报率）为主。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素；另一方面，财务指标主要偏重于组织内部评价，忽视了对外部环境（如社会公众、社会外部环境）的分析。平衡计分卡则弥补了上述不足。它通过财务、社会公众、内部组织流程管理、学习与成长等四个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，实现了组织内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的平衡。
　　（三）平衡计分卡将事业单位业绩的短期评价与长期评价相统一。财务指标描述的是已经完成了的事情，而以财务指标为主的传统经营业绩评价系统，对于指导和评价信息时代是远远不够的。通过平衡计分卡的四个方面内容，组织管理者可以计量和控制组织及其内容各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高为社会公众更好地服务的能力，以及如何为提高未来社会效益及部门经济效益而对员工、系统和组织程序进行投资。
　　（作者单位：安徽大学管理学院）
　　
　　主要参考文献：
　　[1]罗伯特・S・卡普兰，大卫・P・诺顿.刘俊勇译.平衡记分卡――化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.
　　[2]常新格.事业单位绩效工资与绩效考核关系探析[J].人才资源开发，2008.12.
　　[3]陈镜，陈凯.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].当代经理人，2006.11.

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