基于平衡计分卡的研发考评体系探讨

来源:用户上传      作者: 张小平　陈　奕

　　提要目前,国内的很多企业都在推广应用综合平衡计分卡这一战略管理工具,很多科研机构也引入了平衡计分卡。本文对在科研系统推行综合平衡计分卡管理理论,构建绩效考核与评价体系工作进行探讨,以及对体系建立与运行中存在的问题进行分析,提出在推行新的管理方法中需要注意的一些问题,为在科研机构中全面推进综合平衡计分卡管理工具的应用,实现管理科学化提供一定的借鉴经验。
　　关键词:绩效考核;平衡计分卡;研发管理
　　中图分类号:F270文献标识码:A
　　
　　目前,科研管理中存在着以任务考核为主、过分强调结果、缺少对科研过程的控制、缺乏对系统流程能力的评估等问题,在一定程度上导致研究所级基础管理工作不扎实,对本单位长远发展和专业规划关注不够,设计技术人员过度关注眼前利益,不愿从事预先研究等需要较长时间积累的项目。这种现象的长期存在,将严重影响研发机构的长远利益。另一方面,绩效考核仅仅局限于对计划节点的统计与考核,缺乏对科研过程和科研基础工作的考核,也不利于引导基层单位在加强科研实力与基础建设上下功夫,不利于对单位总体工作的评价。平衡计分卡作为一种有效的绩效管理方法,自诞生以来,迅速风靡全球,得到了广泛关注,为企业管理水平的提高和企业的持续健康发展提供了新的动力。
　　
　　一、平衡计分卡理论的基本方法
　　
　　平衡计分卡(简称BSC)是根据企业战略设计的指标体系,其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。罗伯特・卡普兰曾说过:“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡从四个不同维度即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩,将战略目标展开,依次衍生出具体的衡量指标,并逐层落实到每一位员工的日常工作中,成为企业所有部门和员工共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度,以及战略学习及反馈系统,平衡计分卡能促进战略设计及执行间的并驾齐驱,整合局部战略,提高组织的整体绩效水平,从而帮助企业解决短期利益的实现与可持续发展相统一的问题。
　　
　　二、应用平衡计分卡理论构建研发考评体系
　　
　　平衡计分卡将战略分成四个不同维度的目标,并按照这四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此,它不但为企业或组织提供了有效运作所必需的各种信息,克服了信息的庞杂性和不对称性。更重要的是,它为企业或组织提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性,从而更有利于对企业或组织的战略执行进行全面系统的监控,促进组织战略与愿景目标的达成。
　　
　　(一)考评指标的设计与选择
　　1、研发考评指标的设计要考虑知识型团队的特点。目前,企业的研发团队是一种典型的知识型团队,知识型团队的任务一般是创造性的,带有一定的不确定性,而不是例行性、重复性的,或基本确定的。所以,在指标的设计中,要注意指标的趋向性、引导性,要能够充分发挥科研团队的创新能力,给团队的利益相关者带来更多的激励或督促。产生创造性的过程往往不易控制,而且难以程式化。这就注定了对知识型团队的管理必须建立在结果导向的思维方式上,但又不能纯粹只关注结果。而我们很容易犯的一个错误就是忽视知识型团队及其绩效创造的特点,而将过程与目的、结果混淆起来,结果是使用了错误的衡量标准对知识型团队的绩效进行考核。
　　2、研发考评指标设计要从效益、效率、递延、风险四类指标绩效综合判断。一是效益型指标。效益型指标用以判断知识型团队的最直接产出成果的价值,即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度;二是效率型指标。效率型指标是指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本,即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例;三是递延型指标。递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人、投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度;四是风险型指标。风险型指标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度上的指标。
　　3、体系指标设计要反映系统的核心价值,涵盖系统的整个业务范围。从财务维度考虑,研发考评指标要反映企业对科研系统考核的价值指标,同时,又要反映科研系统整体运行效能价值。所以,在指标选择上,除经济与财务指标外,还要有产品定型与鉴定数量(鉴定试验一次成功率)、成果与论文数量等指标。这些指标是科研系统对企业战略所做出的贡献,同时也体现了科研系统自身存在的价值。
　　从客户维度考虑,考核与评价指标要反映客户的需要和要求,一般包括内外部客户满意度、产品交付等指标。对于科研系统来说,主要包括计划节点完成情况、重要任务完成情况和内/外部客户满意度等指标,同时要有新型号与项目论证与立项、技术进步目标、基层单位提交的技术报告/方案通过用户组织评审的通过率等指标,它既体现了系统对客户的价值,也体现了效益与效率指标。
　　从内部流程维度考虑,指标要反映对产品研发全过程的关注,要具备驱动性和引导性,要反映对长期价值的关注,要反映出各业务最重要的价值驱动因素,要体现企业所期望的行为。对科研系统来说,既要反映科研过程中重大里程碑如重大试验、技术状态管理、外协合同管理、研制过程质量管理等指标,也必须反映各类报表准确按时上报、安全、保密、能耗等指标完成情况等基础信息,引导基层关注基础,把基础工作做扎实;关注过程,用良好的行动来保证良好的结果。
　　从学习与成长维度考虑,科研系统的考评指标要立足于成长与发展,要围绕职工培训与培养、骨干人才队伍建设、基层班组建设等内容,同时要对长远发展所需的基础条件如信息化建设与数字化手段的应用、专业规划编制与实施、实验室建设、先进管理方法的应用等方面进行指标设置,推动系统各单位扎扎实实地提高职工素质,强化科研团队建设,改善科研环境与条件,提高设计水平,最终为客户创造最大价值。
　　4、研发考评指标的设计要具备可操作性和可考核性。基于平衡计分卡的科研绩效考评体系的建立,关键是指标的可操作性,要能够具体体现任务承担单位职责范围内的工作,可以通过量化计算来反映各责任单位的绩效。同时,要具有可考核性,要能够记录、表述,并方便进行考核,要制定明确的可考核标准、定义和具体计算方法。
　　
　　(二)绩效考核的实施。绩效考核体系是否可行,体系指标是否合理,绩效考核能否达到预期的效果,只有通过实施才能作出判断。所以,绩效考核体系的运行状况将决定体系的成败。
　　1、绩效考核的实施要采用科学的方法。由于科研系统的考核要满足知识团队的绩效考核需要,从效益型、效率型、递延型和风险型等方面判断绩效,要形成对各科研团队绩效的整体考核,必须将这些指标综合起来,形成一个结论。在绩效考评中,通常选用的综合计分方式是加权平均计分法。
　　例如,某研究所的各项绩效指标依次为A、B、C、D、E等,其相应的权重为a%、b%、c%、d%、e%等,则该团队的绩效考核得分为:
　　A×a%+B×b%+C×c%+D×d%+E×e%+……
　　2、既要坚持考核的严肃性,又要进行人性化的操作。在实际运行中,必须严格按既定的指标进行考核,以保证考核的公正性。但仍然有部分指标在执行中存在某种不确定性,或者说评价的不规范性。尽管部分指标在设计时,认为可以进行有效衡量,但在执行中仍然有一些指标很难给出一个准确的评价,这无疑为绩效考核工作增加了难度,为绩效考核的权威性带来一定的风险。所以,在具体的考核操作中,必须掌握考核的刚性与柔性适度,既要体现考核的严肃性,又要进行人性化的操作,以便达到考核促进工作、有利于推进工作的目的。

　　3、尊重客观规律,合理考核。在考核工作实践中,考核指标衡量时间存在很大的差异性,有些指标是按月进行记录的和统计的,有些指标是以季度为时间跨度统计的,有些指标是以年度来计算的。从科研工作的特点和规律来考虑,考核的时间跨度不能太短,否则,无法操作;但如果考核的时间跨度太长,则很难达到所期望的考核效果;从实际运行情况看,正常的绩效考核应当以季度为考核时间跨度比较合理,也与研究院其他各项工作的计划结转时间相吻合,是比较理想的时间跨度。
　　
　　(三)绩效考核结果的反馈与调整。绩效考核结果下发后,要认真听取被考核单位或团队的反馈意见。反馈情况一方面反映了被考核单位或团队对考核工作的重视程度;另一方面反馈情况对考评体系的调整和完善非常重要,可以帮助系统进一步改进考评体系,完善指标与管理办法,实现通过绩效管理调动设计技术人员的积极性、促进科研各项工作协调发展的目标。
　　
　　三、需要注意的几个问题
　　
　　建立平衡计分卡绩效考核体系是一项复杂的系统工程,难免会遇到一些障碍与难题,需要推进组织者付出非常艰苦的努力。
　　1、建立平衡计分卡绩效考核体系,必须坚持从企业战略与愿景出发,分解形成本部门、本系统的战略目标,并认真设计关键绩效指标,才能真正实现化战略为行动,实现对本单位长远目标的持续关注,切实解决本单位的“短板”问题,为企业的发展奠定坚实的基础,达到内部与外部、过程与结果、长期价值与短期绩效的综合平衡。
　　2、研发绩效管理要考虑设计技术人员的特点,充分估计知识型团队的创造性,引导、激励设计技术人员的积极性、创造性,减少以指令、指挥与控制为核心的考核模式思路,尽量避免对设计人员自尊心的损伤,才能真正激励、发挥设计技术人员的工作主动性,达到平衡计分卡绩效考核体系推进系统整体能力提升、提高设计技术水平与管理水平的目标。
　　3、建立基于平衡计分卡的绩效考核体系,必须采用面向团队的考核模式,注重组织的整体目标,以提高组织的战略执行能力和水平,提高团队整体绩效为目标,而不是针对个人具体的目标。否则,平衡计分卡的推进将产生巨大偏差,也难以达到预期的效果。
　　4、平衡计分卡的指标要按照量化考核的要求去选择和设置,所以指标数量要适度,以确保各方面工作的协调与平衡。不宜太多,太多了将无法进行定期和有效地衡量,不便于开展考核;太少了,不能覆盖科研系统的整体工作面,将造成系统某一方面工作的缺失或失控。
　　5、制定科研系统的绩效考核标准,必须首先明确绩效的标准,以及各团队绩效包括的具体内容和要求。同时,为了使绩效考核达到公平和公正,必须尽可能对这些绩效指标进行量化。量化的目标可以简单地判断是否达到,量化的目标在理解上不会产生歧义,量化是绩效考核时供双方使用的最简洁、最明确的沟通语言。对于知识型团队来说,明确并量化其绩效指标是一项极具挑战性的工作,特别是那些工作目标为“软性”的知识型团队的绩效指标尤其如此。量化对管理来说十分重要,必须引起我们足够的重视。
　　
　　四、总结
　　
　　建立基于平衡计分卡的科研绩效考评体系,是科研院所利用平衡计分卡将战略转化为日常工作的重要手段。研发机构由于其承担工作的特殊性,其绩效管理也与一般的生产性企业不一样,在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标就有其独特性。本文对基于平衡计分卡的研发绩效考评系统进行了初步的探讨,并且提出了构建基于平衡计分卡的绩效考评体系中需要注意的几个问题,这些都是我们在平衡计分卡实施过程中的经验。基于平衡计分卡的绩效管理是一个循环的过程,还需要在后续的工作中不断进行改进和完善。
　　(作者单位:中国空空导弹研究院)
　　
　　主要参考文献:
　　
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