目标管理在电建焊接质量管理中的应用

来源:用户上传      作者: 马志强　高俊霞　刘立京

　　提要 本文通过分析目标管理和焊接质量管理的特点，特别是强调目标管理不断追求卓越的特点，找准两者的切入点，运用目标管理理论不断提升焊接质量管理水平，从而提高焊接工程施工质量，确保机组稳定运行。
　　关键词：目标管理；焊接；质量管理；运用
　　中图分类号：F27 文献标识码：A
　　
　　随着高参数、大容量火力发电机组不断涌现，超临界、超超临界机组的不断建设，同时也伴随着管道材质的不断更新。以往依靠检验管理的模式已经不能满足焊接施工质量管理的需求。
　　
　　一、目标管理的基本原理
　　
　　目标管理的基本原理就是运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管理。
　　目标管理的过程可分为目标的制定、展开、动态管理和考评。四个步骤之间是循序渐进的关系。目标管理的特点讲究层层设定目标，建立目标体系，并围绕企业方针运用PDCA循环原理展开工作。管理的对象必须细化到实现目标的措施上，而不是停留在空泛的口号上，因此将目标细化到能采取措施为止，并对具体措施实施管理。目标管理讲究全面、全过程的管理，发动广大职工共同参与，应为各级各层次的人员制定不同目标，在实施过程中从工人到管理人员都要被目标所管理。
　　焊接工程的目标管理也是运用科学的方法，在整个工程质量管理目标建立的前提之下，针对重点过程制定详细的可分解、可落实的管理目标，并制定针对性保证措施，设立考核和监督机制，保证所制定的目标顺利实现。
　　
　　二、电力焊接工程质量管理存在的问题
　　
　　（一）没有形成有效的目标管理体系，管理存在盲目性。电力建设施工的特点：焊接施工高度集中，尤其是在水压试验节点之前，施工面广、量大，再加上焊接质量管理目标上下不统一，内部管理出现混乱，只注重对现场的事务性管理，不讲究运用科学的目标管理进行质量控制，现场焊接质量管理的盲目性较大。目标的制定往往过于简单化，不具备可操作性，目标管理也就无法发挥应有的效果，最终成为应付公司考核的工具。
　　例如，某公司某项目部制定了要求本工程焊接专业受监焊口一次合格率焊接≥96%，于是焊接专业公司就制定受监焊口一次合格率焊接≥98％。这种目标的制定尽管满足了项目对目标管理考核需求，但是在真正实施时却遇到了难处，到底如何保证才能满足不低于98%的目标，实施层次的管理人员遇到了问题。
　　（二）只注重结果检验，不注重过程监督落实，过分依靠检验部门。河北某电厂抢修，对省煤气管组进行部分更换，因施工位置特殊且工期紧张，为了赶工期，在未制定相关目标措施的情况下，即开始焊接施工，焊接工作完成后委托金属试验室进行无损检测，因为没有明确检测目标要求，金属试验室根据《火力发电厂焊接技术规程》（DL/T869－2004）6.3.3d“对于I类焊接接头的锅炉受热面管子，除做不少于25%的射线检验外，还应另做25%的超声波检验”，因为工期紧张、位置特殊，所委托的金属检测室按电力行业规程要求进行30%超声检验和30%射线检验。检查没能发现后侧边管的夹渣和未焊透的问题。检测室出具合格报告后随即上水点火，启动后发现问题，使得检修工期延长了三天，电厂没能完成集团公司下达的发电任务。尽管以上的特例发生在电厂检修中，但是在电力建设焊接施工的现场也存在类似的问题，目前电力建设焊接施工“点多面广”，各类焊接技术人员和焊接人员的水平参差不齐，对规范标准、方案措施以及施工工艺的理解程度也存在很大程度上的差异。
　　（三）对目标的落实只有“罚”没有“奖”、只注重结果，不注重培训，人员积极性较差。目标管理就是运用激励理论，充分调动各级人员的能动性和积极性。但是，既然是激励理论，就应该达到激励的效果。现在电力基建工程竞争激烈，企业在招投标过程中已经把利润压到最低点，这就造成了某些项目管理者为了节约成本，采取只“罚”不“奖”，并压缩培训的费用。但因为管理人员的不足又吸纳了大批的新人，经验不足又得不到及时培训，从而导致承担的工作不能有效完成，进而又受到上级的“处罚”，导致各级人员积极性差、甚至于离岗。
　　
　　三、应采取的措施
　　
　　（一）结合项目管理特点，建立完善的焊接目标管理体系。质量管理体系ISO9000：2000标准文件要求：“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需要的内容。质量目标应是可测量的。”各项目有关职能部门应在公司质量方针和质量目标的要求下，结合本工程需要，制定项目部层次的焊接质量目标，并编入本项目部管理制度，审批后下发所属各单位。项目焊接目标管理可采用自上而下逐层展开，以落实各级人员的责任。
　　上级部门目标对应措施构成下级部门的目标。只要下层（班组）的目标措施得到有效落实，就能保证上级目标的实现。
　　焊接工地目标在制定时应至少按照年度和岗位进行分解，从焊接工地管理层展开到相应技术部门和班组；从工地领导展开到班组施焊焊工，层层进行分解落实，都应制定相应的目标分解。为了便于分解细化，可采用对策表（5W1H）进行展开，清晰且便于实施。
　　焊接项目质量目标中应至少包括：年度焊接质量目标、受监焊口一次合格率、焊接专业质检员年度目标以及金属检验机构各级管理人员年度质量目标等，要求目标在制定完毕后，应采取相应措施，确保目标实现。
　　（二）加强技术培训，逐层传递制度的落实，并对管理人员进行有效培训。将焊接专业目标管理的教育和培训纳入公司年度培训计划，并与技术培训结合起来能起到意想不到的效果。第一，明确培训职能部门，由该职能部门按照本工程焊接项目的需求制定切合实际的培训计划，并监督落实；第二，目标培训与技术培训结合起来进行，利用现有资源完善目标管理职能。培训的目的是使每一层次管理人员明白上级和本级的目标要求，以便合理安排；第三，反复讲解整体目标和指导思想，逐层传递。在明确责任、理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。特别说明做不到的项目不要列入目标，列入目标一定要能做到；第四，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。由主要领导人审核每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确；第五，审定每个工作项目的分值，确定考核点。某一目标环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不要过多，以2～5个为宜。其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，应确立为考核重点。尽管，可能完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
　　（三）加强焊接施工人员的责任心，制定多层次的目标考核办法。目标管理应与其他管理制度的相配套，如财务预算制度配合目标管理比较能强化展开手段；另外，部门评价与人事考核也是激励目标层次有效展开。“当劳动者的主人翁地位在企业各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、智慧和创造力就能充分发挥出来。”因此，制定切实有效的目标考核尤为关键，如焊工施焊焊口一次探伤合格率达到100%的每次给予100元奖励，一次探伤合格率达到96%以上的给予50元奖励等。为鼓励焊工提高责任心，目标以外可采取奖励机制。例如，应鼓励焊工积极检查原设备焊接质量，能发现问题即给予适当奖励，但发现不了问题也不能作为考核依据。
　　（四）加强“领导作用”，制定完善的监督管理机制，加强上游管理部门的考核力度。只对下级目标考核提出了要求还是远远不够。如果各个环节的分目标都完成了，而企业（或部门）的整体目标没有实现，显然责任在企业（或部门）的主要领导。如果部分环节未完成任务，企业的上级职能部门又没有及时发现，或没有采取相应的有效措施，那么也要追究主要领导的责任。与此同时，环节上各自应负的责任还要追究。这样看来，只要整体目标没有实现，主要领导永远要负责。所以，目标管理不仅是要求下级主动积极地工作，而且首先要求领导自己负起责任。
　　我公司承建的多项工程曾荣获全国焊接最高奖项，应该说是管理有效性的体现。但目标管理真正实施起来还存在一定的难度，所以这就需要管理者不断丰富自己的业务知识和管理科学的其他知识，另外还需要超凡的毅力和信心。
　　（作者单位：1.河北省电力建设第二工程公司；2.河北政法职业学院）
　　
　　主要参考文献：
　　［1］周志轩.目标管理与绩效考核（2008版）.成都时代出版社.
　　［2］王礼平.如何进行目标管理（2004版）.北京大学出版社.
　　［3］王树泽.GB/T19001-ISO9001标准运作指导（2000版）.天津科学技术出版社.

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