基于企业核心竞争力的采购外包分析

来源:用户上传      作者: 孙雪莲

　　“外包”概念形成于20世纪八十年代，繁盛于20世纪九十年代中期。从最初的人力资源、后勤服务、会计到现在的物流、IT、产品设计、业务流程、客户服务，供应链管理过程正愈来愈多地转化为外包模式。采购作为物流管理的重要组成部分也已经成为商务流程外包的必然延伸。埃森哲认为，采购外包项目能够使企业在2～3年的时间内，达到至少5～15%的可持续性的计划内支出降低，并保持采购价格的下降。在实践中，通常达到的收益还要高。采购外包在外资公司中已经被认可并有了发展，越来越多的中国企业也正在尝试或实践着部分非生产性资料或外围产品的采购外包活动。采购外包的增长势头一路看好，根据2006年美国达拉斯Everest Group发布的“采购外包”年度报告：2005年采购外包开支增长了30%，达到297亿美元。而2006年这一数字将超过3．8亿美元。鉴于目前标的采购额是250亿美元，市场渗透率还不到1%，未来仍将有很大发展空间。
　　采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务外包给外部采购商（BPO）。通常第三方采购商具有更专业的采购知识和谈判力，通过大批量的联合采购帮助企业节省采购成本，优化供应商管理。这使得企业可以节省采购的人力成本，形成流线化的供应链结构，可以使企业把精力放在发展自己的核心竞争力上。
　　
　　一、企业核心竞争力含义
　　
　　1990年，美国企业战略管理学家布罗哈的和哈默提出：企业核心竞争力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，一般竞争力是围绕核心竞争力展开的。核心竞争力作为资源具有战略价值，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成和特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。能为企业取得长期性的竞争主动权并为企业独自拥有，还可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
　　企业要想持续生存和发展，关键是要找到什么是自己的核心竞争力，并且利用它向外发展。企业核心竞争力并不是一成不变的，其培养和形成是一个动态过程，企业要想保持自己的核心竞争力，就必须在知识、技术上不断创新。通过形成新的核心能力，产生新的核心技术，再创造出新的核心产品，这才能使核心竞争力得以延续，在长期的竞争中立于不败之地。
　　
　　二、核心竞争力理论对采购外包的阐释
　　
　　核心竞争力是企业通过管理整合形成的，Quinn的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担。任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”上。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率。第三方采购的高效率主要来源于其专业化的技能可以使企业在取得某些商品和服务方面获得更多的灵活性。采购外包结束了自给自足的采购组织模式，同时把非核心采购业务全部或大部分外包给别人也可以在核心采购业务上增强竞争优势。
　　
　　三、采购外包决策过程分析
　　
　　采购外包更多地被公司看作是战略上的调整，成本的节约则被看作是次要的原因。企业在实施采购外包业务模式时，必须权衡考虑。
　　首先，要看采购外包是否符合企业发展战略。企业发展战略具有明显的全局性、谋略性特点，采购是企业的一项重要业务活动，应当从属于、服务于企业的发展战略。采购外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，给企业的长远发展带来不利影响。许多奉行国际化战略的公司，在进行全球扩张时，都纷纷选择将采购外包给更熟悉本地资源的第三方公司。企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体效率，更快速地进入本地市场。
　　其次，要看采购外包是否影响企业的核心竞争力。企业必须找到一种有效的方法，确定自己的核心竞争力。为此，把采购业务外包，以利于企业更好地专注于企业的核心业务，从而提高企业的竞争力。采购外包并非把采购业务全部外包给更专业的第三方采购公司，彻底地把企业的采购职能、企业的采购部门从企业中删除。科学的外包是将企业中缺少战略优势、核心竞争力的业务外包给专业机构，充分利用社会的公共采购能力。企业自行处理专业采购、涉及核心竞争力的采购，以及企业已经建立采购优势的业务，并在公司留有骨干的采购人员与外包采购商进行协调。
　　最后，要分析采购外包能否提高经济效益。并不是所有的采购项目都适合外包。企业要对外包所耗成本与自行采购所耗成本，做详细的对比分析。因此，对于企业来说，采购外包的决策要上升到战略高度。企业要明确自己的核心竞争力，认真分析采购对企业核心竞争力的影响和作用有多大；企业能否以更低的成本获得比自营采购更高价值的资源，由此决定企业是否应选择采购外包。
　　
　　四、采购外包风险分析
　　
　　1、企业机密外泄。正如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，而一旦采购外包将发包方的采购利益和经验告诉其他公司，这无疑会损害企业的竞争优势。
　　2、易失去采购的控制权。长期和缺乏机动的合同容易削弱企业对采购的控制力，且决策的可逆性下降。有可能造成企业供应链管理的失控。
　　3、难于监控。如果是处于不同的环境和规章下，对采购服务商所进行采购活动的监控实施的确具有很大的挑战性。据专门从事外包合同审计的ZndEdison公司的调研发现，大多数采购服务供应商向发包企业通知价格上涨只需两天，而通知价格降低则需要22天。因此，如果企业不跟踪市场动态和对服务公司进行定期审计，报价中很可能会隐藏一些额外的成本，从而导致经济损失。
　　4、转置管理成本上升。转置成本是企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。当采购外包服务与风险成本高于由企业自行采购时，企业将放弃业务外包，促使企业重新构建自身的采购流程系统。这一反一复，无疑增大了企业的运营成本。
　　5、对职工的工作情绪造成冲击。采购外包往往会裁减职工。随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的职业道德和业绩水平下降。
　　针对以上可能出现的风险，企业要做好充分的应对准备，采取一些必要的措施，选择合适的外包模式。比如，为了加强对采购的控制权，可以根据本企业的需要和采购服务提供商成立一个联合采购小组，由本企业的采购人员和采购服务商的专业人员一起履行采购职能。战略寻购当中的一些业务比如价格谈判，还是由自己来执行，接下来的程序由合作的联合小组来执行。这样的一种方式会让企业更好地控制供应链的管理权限。或者考虑成立合资的采购公司。在签订采购合同时，要特别注意因故终止和任意终止条款的定义以及争议的解决、责任赔偿等问题。另外，外包服务商的选择也非常重要。
　　
　　五、结束语
　　
　　Aberdeen认为，在今后五年内，企业将面临愈来愈多的采购外包抉择。对企业来说，采购外包是一项提升竞争力的重要策略。耐克公司、IBM、惠普公司等均成功实施了采购外包策略，并以此促进其核心竞争力，在瞬息万变的国际市场中保持领先地位。采购外包这种新的商业模式在中国必将得到迅速发展。

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