平衡计分卡应用评价

来源:用户上传      作者: 梁浩锋　王　莺

　　提要本文围绕平衡计分卡这个主体，在简要介绍其概念、特点之后，主要针对其在实际中的应用以及存在的问题进行分析，以图能使平衡计分卡更加完善，应用面更广。
　　
　　一、知识经济时代需要新的管理会计工具
　　
　　企业的环境自上世纪八十年代以后发生了变迁，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代――知识经济时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续竞争优势是远远不够的。不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。因此，企业需要一套全面、客观的绩效评价系统，通过衡量的内容以及与此相联系的激励机制来引导企业经营者和员工的行为，通过衡量的结果来检查、修正企业的战略假设，对企业成长战略的实施效果进行评价，进而为战略调整和战略重塑提供依据。传统绩效评价体系的特点：
　　1、传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产的确认、衡量却难以奏效。
　　2、对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。
　　3、对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。
　　4、传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
　　
　　二、平衡计分卡的提出
　　
　　所谓平衡计分卡是由美国罗伯特・S・卡普兰和大卫・P・诺顿创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
　　
　　三、平衡计分卡的内容
　　
　　平衡计分卡包括四个层面的内容：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。
　　（一）财务层面。由于企业经营管理活动的最终成果归根到底要通过企业的财务状况反映，所以企业财务方面的评估手段构成了一个根本性的评估体系。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视其他方面造成的不平衡状况进行修正，改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得财务目标明确化，更能适应企业不同成长阶段的战略需要。
　　（二）顾客层面。顾客层面用来体现顾客利益，探索顾客价值最重要的来源。在知识经济时代，企业如果无法达到顾客的要求，其远景目标是很难实现的。因此，企业要取得长期经营效益，就得以顾客价值为出发点，创造出受顾客青睐的产品与服务，巩固和增强自己的市场竞争地位。
　　（三）内部流程层面。在知识经济时代，企业成长战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。企业真正的竞争优势与核心能力蕴藏在业务流程之中，并最终通过向顾客提供产品或服务来实现。因此，为了达成企业的财务目标和顾客目标，必须从战略的高度分析整个业务过程，找出核心流程，使其转换为能为顾客提供战略价值的能力。
　　（四）员工学习与创新层面。员工学习与创新层面考评企业获得持续成长能力的情况，反映企业是否具有继续改进和创造未来价值的国际竞争力。随着经济的全球化，企业面对快速巨变的国际环境和把新产品、新服务、新品牌带入市场的国内外竞争对手，必须不断创新、不断求变、不断提高员工的学习与创新能力。
　　需要强调的是，平衡计分卡的战略平衡主要是指绩效衡量不能有所偏废。在平衡计分卡的设计与运行过程里，四个层面相互支援、相互推动，但财务层面相对重要，因为它代表对股东的交代，而且没有一个企业可以长期亏损。可是若要达到财务丰盈，必须满足顾客的需求，让顾客满意。而为了使顾客满意，则必须依赖内部流程的支持，包括创新产品、开拓市场、讲求效率与品质。所有这一切，又依赖人力资源与信息系统等基础设施之搭配，学习与创新的重要性便不容忽视。因此，在设计平衡计分卡时，必须考虑四个层面间相互依赖、相互支持以及相互平衡的关系。
　　
　　四、对实施平衡计分卡的评价
　　
　　（一）平衡计分卡应该是一种思路。平衡计分卡的成效及贡献的突出是因为它区别于传统的绩效评价体系，能够超越单纯的财务绩效评价，整合包括客户、企业远景等财务信息的同时，对企业的战略层层分解为具体的目标及行动。但这并不意味着平衡计分卡就是完美的，或者是放之于四海皆准的。她的贡献更突出的表现为向人们提供了一种如何达到战略，如何实现短期效益与长期效益的平衡等的方法或思路。但人们往往处于盲目追求而勉强的实行平衡计分卡，并硬性的把该行业所特有的内容划分为四个层面，无视平衡计分卡执行的前提。
　　（二）平衡计分卡的思路是对战略层层分解为四个维度的目标和指标，并结合企业预算把总目标落实到部门和个人，但这一切的背后是数据的支撑。从目标的设定、预算的编制到行动方案的制定需要的信息量要远远大于传统绩效评价体系。一方面我国当前企业的条件是否能提供诸如工作满意度等方面的信息，值得商榷，即便可以提供，是否考虑了成本效益问题呢？在西方，由于很多企业都实现了ERP，所需要的信息可能只是管理控制过程中自然产生的副产品，取得成本低；另一方面不是所有的岗位均能定量的，那么对于这些岗位又应如何去考评，如何与平衡计分卡衔接呢？例如，企业中的党政职位，IT行业中研究开发人员，其岗位的性质决定了绩效评价只能采取定性的方法。
　　（三）平衡计分卡当前应用相当广泛，甚至已经运用到政府部门绩效评价中，对于其可行性，笔者认为值得商榷。第一，政府部门突出的特点是非营利性，其目标是为人民服务，从根本上不同于追逐利润的企业。先不说需要对四个维度赋予新的内容的可行性，单就这四个维度的相互驱动关系是否依然成立就值得质疑。第二，平衡计分卡要有效运行需要与激励制度相配套，而对于政府部门，政府与其成员的利益关系表现得并非那么的直接，这是由政府部门的性质和目标决定的，并不是说政府部门不应有激励制度，但是如果需要通过激励来调动成员的积极性，笔者认为是与为人民服务这个宗旨相悖的，既然激励制度在政府部门的作用相对弱化，实施平衡计分卡只会流于形式。
　　（四）平衡计分卡对战略是自上而下地分解为四个维度，而在实施过程中则是自下而上的。笔者的疑问是四个维度是否涵盖了企业的方方面面，或至少是所有重大的方面，也就是指其维度中指标的完整性。另一方面，这四个维度的因果关系值得商榷。首先，因果关系的可靠性。很多人认为，平衡计分卡中所谓的因果关系大多只是相关关系或相互关系，因此，由因是否能导出果值得怀疑。其次，因果关系的完整性。某个结果可能是由很多原因造成的，因果关系中很可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面，容易造成对经济现象片面、短视的理解。
　　（五）平衡计分卡对四个维度规定了权重，笔者认为权重应该是因战略的不同而变化的。平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡、业绩驱动因素与结果的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡并不意味着计分卡的所有方面在战略控制中处于平等地位，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标都要受到高度重视。可以设想，如果实行差异化防御战略以及顾客关系亲密战略，那么，客户层面的指标所占的权重就要相对高一点；同理，产品领先战略、探索者战略需要高权重的学习与成长；而卓越经营战略、低成本战略则需要内部流程维度的指标权重高一些。■

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