中小企业供应链管理

来源:用户上传      作者: 李志萍　邵红岭　张子选

　　提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。但中小企业也有其灵活性的优势。中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。
　　
　　一、供应链管理概述
　　
　　20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。
　　供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。
　　中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？
　　
　　二、中小企业实行供应链管理原因分析
　　
　　（一）内部因素分析。中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。
　　（二）外部环境分析。在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。
　　单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样的分工，必然能够提高整个供应链效率。对于中小企业来说，实现供应链管理尤其重要。中小企业通过与核心企业建立长期战略合作伙伴关系，能够实现在弥补自身不足的同时，获得供应链管理所带来的优势互补的协同效应。同时，这种相对稳定的环境可以使企业将更多的精力致力于长期发展战略的谋划。另外，对于提供服务或产品的中小企业来说，借助于信息技术和网络技术，可以与供应链上的需求企业实现信息的共享，获得及时、准确的需求信息，有利于安排生产，可以降低企业生产的盲目性，减少出现缺货或库存积压的情况。
　　
　　三、中小企业供应链管理具体开展
　　
　　（一）转变思想。供应链管理思想模式下，要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想，增强合作意识。在供应链管理过程中，缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时，供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念，不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的，当供应链上成员：制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时，从他们各自的角度来看，这些决策对于他们各自来说都是最优的，但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
　　（二）明确核心业务，寻找合作伙伴。对于核心业务，可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上，非核心业务交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴，并且与该伙伴建立长期的合作关系，这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。
　　（三）应用信息技术进行供应链管理。在21世纪，计算机和网络技术的发展及其应用使市场竞争更加激烈，出现竞争全球化的趋势。但另一方面，信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支撑。牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。
　　 图1是简化的某供应链图，假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业，A、B向核心企业提供零部件，C为销售企业。在集成化的供应链中，对于A、B来说，必须与核心企业实行信息资源共享，这样便于它们组织生产和零部件的供应。（图1）
　　
　　在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点信息（简称POS），比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等等。POS信息也可以用在线联结的方式传送给供应链中的上游企业（核心企业、供应商A和B）。如此，上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
　　另外，中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存（简称VMI）。核心企业作为分销商C的供应商，代替C进行库存的管理，它会随时监控C的库存水平、销售情况，这样作为制造商的核心企业一方面可以更好地了解市场需求，另一方面能够合理组织生产。
　　中小企业要参与到供应链中，必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少，ASP模式是中小企业实现信息化的一条有效方式。在该模式中，软件程序服务供应商从用户的角度出发，重新包装了软件的应用程序，以按月的形式出租软件包，将购买软件的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下，用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中，有些企业曾经走了弯路，花巨资引进的信息系统与企业的实际运行不配套，或者只用了信息系统中某些模块，没有完全发挥其作用。对于中小企业来说，采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利，又可以避免大量投资。另外，企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提供的软件包中选择匹配的软件包。
　　另外，核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
　　（四）充分利用第三方物流，降低物流成本。从图2中可以看出，对于中小制造企业或零售企业来说，如果企业经营物流的能力比较低，而且物流对于企业的重要程度低，那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源，即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中，相关的储运等环节最好交给第三方物流方去做。（图2）
　　
　　“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是：由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。对于中小制造企业或零售企业来说，将不属于核心业务的物流业务外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去。另外，由于第三方物流企业在物流领域实现专业化，他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模经济效益。这些都是单个供方或需方企业难以实现的。所以，中小企业应该充分利用第三方物流，通过物流业务外包降低物流成本，增强自身的核心竞争力。
　　同时，制造企业或零售企业的物流业务外包，也给一些核心业务以从事物流活动作业的中小企业带来了机会。
　　（五）重视企业信用。在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中，存在着委托－代理问题：一个是信息非对称性带来的悖逆选择；另一个就是败德行为。企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录，所以要成功实现供应链管理，企业必须注重自身信用，克服短期行为。■

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