浅谈虚拟企业运作
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作者: 于 岚
当今世界，科学技术迅速发展，市场竞争日趋激烈，消费者需求呈多样化、个性化趋势，人们对产品性能、质量和可靠性的要求不断提高，对交货期的要求越来越短。面对急剧变化和不确定的市场，企业求得生存和发展的关键是高度的柔性和快速反应能力，以不断提高企业的市场应变能力和竞争能力。因此，一大批新型企业――虚拟企业便应运而生。虚拟企业就是指在资源有限的前提下，企业为了取得竞争中的最大优势，只保留最关键的功能，而将其他功能虚拟化，通过各种方式借助于外力进行整合，以使企业有限的资源得到最优组合，从而实现最小经济风险前提下的最佳经济目标。
（一）虚拟生产。虚拟生产是虚拟经营的一种初级形式，企业在没有厂房的情况下仍可以用制造商的名义向外售出有其商标标志的产品。如著名的索莱克特龙公司，他制造计算机、打印机、移动电话以及其他高科技设备，但你买不到索莱克特龙牌的商品，其产品上印着著名的商标。诸如国际商用机器公司、惠普公司和恩科系统公司等赫赫有名的公司，雇用索莱克特龙公司生产主要的零部件。又如驰名世界的耐克公司，他在主打产品之一――耐克鞋的生产中，只有其关键部分，即气垫系统是由耐克公司自己生产的，其余的业务均由外总后勤部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成品销售。其他著名的案例还有日本任天堂公司、香港金利来公司，他们甚至根本没有属于自己的一间厂房，整个生产过程全部通过外包来完成，但这并没有给公司带来质量方面的问题，更没有影响他们作为著名品牌的形象。
虚拟生产使得企业可以不拥有生产线，因而减少了固定成本。在市场需求变化快、花样更新快的今天，虚拟生产还可以降低产品调节成本，使企业能在短期内迅速对市场作出反应。同时，生产的完成不再是通过企业内部的管理来实现，而是以合同形式外包给具有这种生产能力的厂家，企业可以不再为固定资产折旧和更新换代发愁，也不用担心如何设计最省、最有效的库存量，而只需将有限的资金和资源加以集中利用，专注于附加值高的产品设计和行销规划工作。
（二）虚拟营销。虚拟营销是指突破企业自身的行为界限，扩大企业营销资源的优化配置范围，借用外力对市场需求做出快速反应，迅速占领市场的新营销模式。虚拟营销虽然仍有产品与服务、价格制定、渠道管理和促销策略等营销职能，但不一定有相应的职能组织，企业只保留最关键的营销职能，而其他职能用各种合适的方式将其外部化、虚拟化。具体说来，这些方式主要包括以下几个方面：
1、虚拟产品。一个企业的营销活动并不一定需要生产自己的产品，也就是说其生产可以虚拟。美国西尔斯公司几乎所有的产品都不是自己生产的，但公司拥有庞大的产品线，90%以上的产品都使用西尔斯品牌；可口可乐公司只掌握产品的专有配方技术和品牌，其他则是虚拟的；Boing，世界顶尖的收音机制造公司，却只生产座舱和翼尖；就连著名的IBM公司的个人电脑，处理器是英特尔公司的，软件是微软公司的；我国的外贸企业和日本的综合商社，绝大多数产品也都是虚拟的。因此，当企业拥有某些核心营销要素，如专利、品牌、专有技术或营销渠道时，就可以将其产品虚拟化、外部化。
2、虚拟服务。随着产品的同质化趋势，服务作为整体产品的组成部分，越来越受到企业的重视，但拥有良好产品的企业不一定拥有令顾客满意的服务。这样，就可以借助于有良好信誉的营销服务中介履行服务职能。一些跨地区、跨社会的市场营销活动，可以将其服务本地化和行业化，即与当地本行业的服务商建立动态联盟。如联想的个人计算机，除了委托当地技术高、信誉好的中间商做安装调试等售后服务外，还委托当地高等院校的计算机产业部门从事计算机维修服务代理。
3、虚拟价格。随着竞争的加剧，企业在价格制定过程中，既要考虑成本因素，又要兼顾需求和竞争因素，感到对价格属性越来越难以把握，因此考虑将价格策略虚拟化：（1）委托权威部门协助制定价格；（2）企业在制定价格时，让中间商和顾客参与；（3）有的企业甚至让消费者自己定价。例如，意大利一家名叫琴德的餐馆，价格是让顾客自己制定的，以此来吸引顾客，并改善经营，结果生意兴隆；（4）先制定一个顾客所能接受的价格，然后提供相应的产品和服务。例如，1995年长虹集团分析了市场对彩电的需求后，认为我国消费者对彩电的大小、画面要求较高，而对音质等一些附加功能并不太在意，于是率先减去了这些附加的功能，大幅度降低价格，迅速扩大了市场份额。
4、虚拟渠道。国际互联网的兴起，以及其遍及全球的网络和低廉的费用，给企业开拓广阔的市场提供了契机。企业通过它可以将市场扩展到全球的任何一个角落，进行全球范围的短渠道销售，渠道成本大幅度减少。企业甚至还可以在网上建立自己的“专卖店”。另外，即使是自己拥有的分销渠道，有些公司也将其虚拟化。即公司总部对下属渠道成员解除“产权”关系，使其成为具有独立法人资格的销售公司，如特许经营。
5、虚拟促销。促销活动一般都需要借助媒体力量，除借用电视、广告、报纸、杂志等传统媒体外，TCL集团借用“统一100”方便面包装宣传其无绳电话机；法国某葡萄酒公司借用艾森豪威尔生日，送酒祝寿，从而成功打入美国市场。随着信息社会的到来，媒体数量急剧增加，企业可以借助网络，基于Interent Web技术建立一个对外营销运作的虚拟网络平台，在这个平台上宣传产品品牌、企业形象、服务内容，沟通与外界的商贸联系，运用网络实现促销的双向沟通。
（三）行政联盟。以“天年”为例，“天年”在珠海总部的电脑推广部、储运部和市场企划部三大部门实行外包，由境内外三大公司承担业务，其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人，为“天年”统筹兼顾参政议政。进行行政部门虚拟化的企业必须掌握关键性资源，如专利权、行销通路或研制开发能力等，否则必然会受制于人。
（四）战略联盟。战略联盟是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。企业战略联盟作为企业组织制度创新的一种，很早就已出现。如1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成联盟，曾先后共同研制了10种车型。到20世纪九十年代，各种各样的联盟更是方兴未艾。如1992年的IBM、西门子以及日本东芝电器公司结成的技术联盟，联手开发了256兆超微芯片，以求降低风险，在国际市场竞争中取得优势。又如浙江中义摩托车集团公司与数十家知名摩托车生产企业实行战略联盟，利用本身所掌握的营销网络和商权，采取总经销、总代理方法，以买断产品部分经营权等方式，使“中义摩托”销售市场不断扩大。
企业通过组建战略联盟，创造了规模经济，降低了研究、开发及生产成本，同时也减少了经营风险。企业一旦建立起战略联盟，双方沟通、谈判的成本自然会减少，因而交易成本也会降低。战略联盟还可以使企业超越各种贸易壁垒，克服资源不足的困难，顺利进入市场，从传统的“你死我活、势不两立”的竞争圈子中跳出来，实现从“双输”到“双赢”的飞跃。此外，战略联盟的出现，使企业为了生存和发展，不仅展开了必要的正面竞争，还可以从防御的角度同其他企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而增强企业竞争能力。
（五）共同作业。如几个同行公司（企业）共同组成一个运输或仓储作业中心，共同负担成本。如杭州市有关银行与煤气公司、邮电系统、电力部门成立专门电脑信息处理中心，几十万居民的每月煤气费、电话费、电费不必去有关单位排队交款，统一由银行到月底为居民代为结算。这样，既方便了居民，又节省了有关单位的经营成本。
总之，在虚拟企业环境下，核心企业仅仅是一个资源的组织者，通过超产权的资源组织方式，使得资源能够在全世界范围内得以最佳配置。这是我国企业组织形式的改革方向，也可能成为21世纪企业组织的主流形式，同时也使广大中小企业看到了未来的曙光。■
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