价值管理：企业价值创造战略业绩计量

来源:用户上传      作者: 朱剑玲

　　在竞争日益激烈的市场环境下，企业要保持竞争力，需要整体战略业绩的实现，战略业绩的实现又是以企业创造价值为基础的。因此，企业若想获得持续的竞争优势，有必要对企业价值创造的战略业绩进行衡量。近年来，一种关注企业价值创造、追求企业价值最大化的新型业绩计量工具――价值管理，应运而生。
　　
　　一、价值管理与业绩计量指标的选择标准
　　
　　（一）价值管理与价值创造。20世纪八十年代后期，世界经济发生了巨大变化，经济全球化进程的日益加快和全球市场由卖方市场向买方市场转变，使得企业竞争日益激烈。这种变化一方面对企业保持持续竞争优势提出挑战，另一方面也提高了现在财务管理对企业价值创造的关注。汤姆・科普兰提出的价值管理，正是对这一关注的积极回应。
　　价值管理（VBM）是以战略为导向的、基于价值的管理。价值管理从其产生伊始便与企业价值创造密不可分，其目标是追求企业价值最大化，强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现企业价值最大化这个战略目标而进行。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要保持竞争力需要对其整体战略业绩的实现加以计量，核心就是利用价值管理衡量企业价值创造和价值增值。因此，对于企业高层管理者而言，实施价值管理，有助于管理层了解企业的价值是怎么创造的，从而将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来；通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理，以最经济有效的方式创造价值，获得比竞争对手更强的竞争优势，并将这种竞争优势持续地保持下去，这种持续的竞争优势便是企业价值创造的战略业绩核心所在。因此，实施价值管理并不是最终目的，通过价值管理达到预期的价值创造才是终极目标。
　　（二）战略业绩计量指标的选择标准。仅仅建立一个目标体系，即使是建立在价值基础上，也不可能自动地使企业达到预期，既定目标的实现需要财务管理系统对企业价值创造计量的支持，从而在基于价值的战略管理与能创造真正价值的企业活动之间搭起一座桥梁，实现战略目标与经营活动的一致。战略业绩计量指标将成为这座桥梁的主要支柱，同时我们还应该注意到并非所有的财务指标都适用于价值管理下的业绩计量，战略业绩计量指标应有其自身的特点，而这些特点将无疑成为衡量企业价值创造的业绩计量指标的选择标准。
　　1、关注现金流，强调“现金流量至上”原则。价值管理观点认为，公司价值的产生不是基于已经获得的会计历史数据和市场份额，而是基于与适度风险相匹配的企业已经获得和未来可能获得的自由现金流量。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配财富的变化，也是投资者所关注的焦点，更是价值管理的基础和出发点。因此，战略业绩计量指标应充分反映企业的现金流量，这一点在以往的计量指标中并不受重视。
　　2、考虑时间价值和风险因素。价值管理其实也是一个预测过程，涉及到估算预期流向股东的财富的现值。因此，价值管理下的企业价值不是历史价值，而是一个现值的概念，是考虑了未来各种风险因素后的价值。战略业绩的计量指标也需要充分考虑时间价值和风险因素，只有这样的指标才能真正反映企业战略业绩。
　　3、计量指标的层次性。价值管理能否有效实施，很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩，因此一项好的计量指标不仅可以用于衡量企业整体的战略业绩，而且也可以用于下属各层部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值管理目标渗透到企业各个环节的活动中去，使上至高级管理者、下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。
　　
　　二、战略业绩计量财务指标
　　
　　（一）自由现金流量。自由现金流量作为价值管理的基础和出发点，是被现代财务管理理论界和实务界普遍认同的。正如沃伦・巴菲特在伯克希尔・哈萨威公司1992年年报中所说的那样，“任何股票、债券或企业今天的价值，都取决于该项资产在其剩余期限内预期所能产生的现金流入量和流出量，用恰当的贴现率计算的折现值大小”。今天人们越来越多地关注用自由现金流量来管理公司以创造企业价值，而不再是传统的会计指标（如销售利润率、净利润），这种观念的转变在很大程度上是由于传统指标的可调整性、滞后性等自身缺陷无法为价值管理提供相关、可靠的财务信息，更无法为战略业绩的评价提供重要线索。自由现金流量是企业筹资决策、投资决策和经营决策的结果，并不是任由财务人员操控的简单数字运算结果。以自由现金流量为基础折现后的企业价值剔除了主观估计判断因素，特别是对于贴现率的选择上充分考虑了股权资本成本，为企业高层管理者能够更准确地分析市场风险、成功地实施价值管理、可靠及时地评价战略业绩作出了不可磨灭的贡献。
　　（二）经济增加值。经济增加值（EVA）作为企业业绩优势的度量器，是价值管理的核心。EVA强调“公司经营利润必须能够补偿投资者投资风险的必要回报，投资收益率高低并非公司经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于其是否超过公司包括债务和股权在内的所有资本成本”。企业的价值就在于其增值的能力，所以EVA为正，或虽然为负但负值正在减少，则说明企业创造了价值，价值增加；EVA为负，或虽然为正但正值却在减少，则说明损害了企业价值，价值减少。价值管理正是通过对EVA在价值锁定、价值控制两个方面的分析来反映企业价值创造的战略业绩的，从而为企业获得持续竞争优势指明方向。
　　1、价值锁定。根据波特的价值链分析可知，价值管理应首先将注意力集中在各部门之间的作业流程上，通过识别企业的价值活动，了解哪些作业是在增加价值，哪些作业是在消耗价值，哪些作业是价值创造的关键领域，即实行价值锁定；提高增加价值的作业产出率，对同类作业的活动进行优化整合；削减损害价值的作业支出，对此类非增值作业进行改造调整，将资本支出控制在维持正常生产经营活动需求水平上，从而便于集中企业资源扩大关键领域作业，创造EVA。企业的管理者通过EVA指标及价值驱动因素分析可以十分有效地发现各部门运营状况和资本费用之间的因果联系，各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，从而提高企业内部业务流程的效率，降低资本成本，最终实现企业价值的增值。这部分增值价值越高，说明企业的核心竞争力越强，企业越具有竞争优势。
　　2、价值控制。EVA指标作为企业战略业绩计量工具的一大特点就在于其可依据各部门层级逐层分解。即不仅有企业整体的EVA指标，各责任中心或下属分部也会根据本中心或分部的作业性质，得到分部EVA指标，并最终落实到基层单位和每个员工的身上，使价值的创造活动得到切实有效地控制，强化了价值管理的目标。在这里需要指出的是，在将EVA分解到各责任中心或分部时，必须谨慎理解EVA的含义，寻找适合部门经理的业绩衡量指标。由于有时部门经理的决策和行动的结果被大量他们不可控、却影响EVA的因素所左右着，为了能全面综合、真实地衡量业绩，在管理上必须寻找和EVA密切相关，且容易取得、更容易被部门经理直接控制的价值驱动因素。这些驱动因素作为EVA的组成部分，更适合责任中心或分部的业绩评价和价值控制，从而发挥EVA的激励作用，促进企业整体EVA的提高。
　　价值创造是一个循环反复、逐步积累的过程，任何一个企业价值的实现都不是一蹴而就的。高层管理者要站在企业战略管理的角度，从培养企业核心竞争力出发，整合企业各部门功能，自上而下建立以EVA为核心的绩效评价指标体系，自下而上建立实现EVA目标的标准业务流程，将企业内部价值管理与外部环境分析相结合，根据环境变化有效利用企业资源，及时调整经营活动，形成企业持续的价值创造流程和独特的管理模式，从而保持企业竞争优势。

　　
　　三、战略业绩计量非财务指标
　　
　　通常情况下，财务指标是以单周期的历史业绩数据为基础的，偏重于短期业绩的评价，而非财务指标大多数偏重于长期业绩的衡量，尤其在企业竞争优势的建立和维持方面，非财务指标发挥着越来越重要的作用。因此，价值管理下的战略业绩计量指标在全面实施EVA的基础上，应引入非财务指标作为辅助计量工具，以弥补EVA重视短期利益的局限性。
　　我们不妨考虑将平衡计分卡和EVA结合使用。由卡普兰・诺顿发明的平衡计分卡作为一种战略业绩评价系统，突出的特点是“将企业的远景、使命和发展战略与企业的战略业绩评价联系起来，然后把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和业绩的有机结合”。它不仅包含财务指标，而且还通过顾客满意度、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标。这些非财务指标作为价值创造的驱动因素，能从长远的角度密切关注企业提高竞争能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，充分弥补EVA在这方面的不足。
　　（一）投资者满意度。企业的价值创造最终是通过资本市场得以实现的，投资者对股东价值回报的期望越高，说明投资者对企业战略业绩的满意度越高，企业在资本市场上所反映的价值也就越大，EVA值也越大。因此，投资者满意度可以作为衡量企业战略业绩水平的有效辅助工具加以关注。
　　（二）员工绩效评价。实施EVA，能使企业内部员工和外部投资者一样关心企业战略的实施和价值的创造，激发员工的创造力和对成功的渴求。高层管理者可以通过激励机制、奖金薪酬等措施在员工的绩效水平与价值创造之间建立非财务指标评价体系，如员工的工作态度、工作效率、对公司的忠诚度等，从而促进基层作业效率的提高，保证EVA驱动因素分析的有效实施。
　　（三）创新能力。创新是知识经济条件下企业立于不败之地的经营法宝，也是企业战略成功的关键因素之一。企业战略经营的成功和战略目标的实现取决于企业自身竞争优势的形成与保持，而这又依赖于企业持续不断的创新。对企业战略业绩进行评价，应考虑企业的创新能力，通过技术创新和管理创新两方面的衡量使企业形成核心竞争力，持续保持竞争优势，不断创造企业价值。
　　综上所述，价值管理作为企业价值创造的战略业绩计量工具，是现代社会市场经济发展的必然产物，也是对企业战略业绩计量工具的完善与创新。价值管理下的业绩计量指标有效地将企业价值创造与保持竞争优势联系在一起，通过财务指标和非财务指标的结合使用，为高层管理者综合、全面地分析评价企业战略业绩指明了方向。同时，必须指出，企业所面临的内外部环境是在不断变化的。不同企业确定不同的战略目标，取得各自的战略业绩。因此，高层管理者应根据本企业自身的战略管理要求有侧重点地选择战略业绩评价指标。本文仅从价值创造和企业竞争力的角度提供了一些基本的业绩计量指标，随着企业价值的不断创造，价值管理下的业绩计量指标应不断发展和调整，以适应企业长期的可持续发展和实现企业价值最大化的需要。■

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