谈工程项目资金管理控制

来源:用户上传      作者: 刘学强

　　随着企业经营管理模式的创新和完善，施工企业内部普遍推行工程项目管理形式。管项目就要出效益，出效益就要管资金，如果管不住资金，效益也就无从谈起。近几年，随着我国经济的健康快速发展，基本建设投资力度和规模一直保持较高的水平，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时也使得建筑市场竞争日趋激烈。要想在市场中脱颖而出，立于不败之地，必须依靠发展。企业发展离不开资金，而且这些资金要源于效益，源于积累，并保持良好的支付能力。一些国内外知名企业因资金运作出现问题，造成“黑字破产”的经历，更加验证了资金在企业生存发展中的关键性地位。对于施工企业而言，企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心，资金管理要以项目交款为中心。因此，企业所属的项目部要切实抓好资金的管理和控制，确保资金如数上交，从而增强企业积累，实现企业可持续发展。
　　对于工程项目的资金管理和控制，必须细化控制资金管理的各个环节。例如，对项目的分割提取比例，就要进行上场前的评估测算，尽可能做到科学、合理。提取比例过低，留给项目部的空间太大，容易为项目部挤占成本、转移资金、隐瞒利润，形成资金监管盲区，甚至造成资金体外循环；反之，提取比例过高，实现无望，就会导致资金管理的粗放。再如对于多开、私开账户问题，并不是一次清查就能一劳永逸的，要开展经常性的清理整顿工作。企业本部应该加强对项目的过程控制，有监控、检查、追究的细则，在造成损失之前，就能及时地捕捉信息，及时采取措施。就一个工程项目而言，资金管理主要分为三个阶段，即施工上场阶段、施工生产阶段、工程收尾阶段。项目资金管理从上场准备阶段就要做好筹划，建章立制，用制度规范资金的使用和管理。
　　在施工上场阶段，要筹集资金用于工程机械设备的调遣、项目办公场所的租赁或购建、材料加工、堆放场所的临建、职工生活设施的临建以及其他开办费用等。通常情况下，这期间的资金由企业本部直接拨付，作为项目的前期投入。上场后，业主要拨付动员预付款，一般为合同价值的20％～30％，待以后从验工计价款中逐步扣回，这部分资金主要用于工程材料的购置，以尽快启动项目建设。因此，项目部对这部分资金的使用要严格控制，做到专款专用，一些管理失败的项目往往就忽视了这一点，项目经理“见钱眼开”，购汽车、换手机、配电脑，花钱无数，开支无度，人为造成资金紧张，为日后项目亏损埋下了伏笔。另外，企业本部收取项目的管理费，一般也不宜在这个阶段实现，否则，也会增加项目资金的紧张程度。如果项目有委外施工情况，则要求分包单位带资入场，以缓解项目部资金压力。同时，对于企业本部拨付的资金，应作有偿使用，以合理考核项目的经营绩效。
　　在施工生产阶段，活劳动和物化劳动以各种费用形式，归集工程成本，逐步形成建筑产品，在这个过程中，资金成为重要的载体。控制好这个阶段资金的使用，往往决定项目管理的成败，项目经理应以身作则，各业务部门各负其责，齐抓共管，以项目效益最大化为目标，让资金合理有序流动。首先，要通畅资金流入的渠道。验工计价款是项目部在施工生产阶段的主要资金来源，为保证验工计价款顺利到位，应做好以下工作：一是按施工计划和业主要求的施工进度保质保量完成施工任务，尽快取得验工计价的基础性资料；二是验工计价后，要及时从业主单位取得工程款；三是处理好与业主、业主代表以及现场监理等的关系，取得他们在施工过程的支持。其次，要把握资金流出的关口，这是控制资金流向的重要方面。一是项目财务部门要根据施工生产需要，以及其他业务部门提供的资金需求编制资金使用计划，编制计划时应预留机动数字，严格按计划进行资金管理；二是材料物资采购要依据工程量和施工进度有序购买，减少资金沉淀。对价格易波动的材料，要根据市场行情预测价格走势，当价格预计走高时，应筹集资金集中购买，增加库存，同时可用合同等手段规避一些风险。当价格走低时，应以满足施工需要为原则进行采购。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，供应商对是否以现金购买材料叫出不同的价格，现金购买与赊购价格相差较大，最高时竟相差10％以上，所以采购人员要计算采购过程中的资金成本，提供决策依据，最大限度降低工程项目的成本；三是要重视生产环节的材料节约。从社会层面分析，最大的浪费不在消费中，而是在生产中，节约的重点不仅仅是消费，更重要的是生产。就工程项目而言，这种观点也适用。例如，工人加工材料时总是选取原料中最好用最省力的部分，因而边角余料率很高。再如，因技术上失误，把桥墩筑在错误位置，不得不炸掉。这些损失浪费远比我们常见的吃几餐饭代价高；四是保证工程质量，减少因施工返工等原因带来的工程成本增大，造成额外的资金支出；五是加快施工进度，提前完成主体工程。如果技术上可行，资源配置充足，项目应尽量缩短工期，由此而减少的开支是不言而喻的；六是严格控制非生产性支出，确保生产资金需求。最主要的是控制办公费、差旅费、交通费和业务招待费。在办公费中要控制通讯费用和购买功能过剩的电子数码产品，不能开支无计划，买什么就给报销什么，通讯费用应根据工作岗位制定标准包干使用；对差旅交通费要制定标准并严格执行。不能飞机随意坐，高档宾馆随意住，费用随意报。项目部用车应本着需要、实用的原则配置，不能脱离项目部的实际，在拖欠工资、债主顶门的情况下还购置使用高档小汽车；对于业务招待费开支，要本着“必须、适度、节约”的原则，做到内外有别，制定招待标准，贯彻先报批后招待的办事程序，禁止先斩后奏，并严格审批把关，坚持“一支笔”审批制度；七是对外协分包队伍的资金使用上，应按其施工进度拨款，不能包而不管，要实时监控其资金使用，防止包工队转移资金影响施工进度而给项目部带来资金压力，或因其实现一定的利益而中途跑掉造成损失；八是安排好对外交税和对内上交款。对外交税应根据业主验工计价计算缴纳，如果验工计价滞后，就应正确处理与地方税务部门的关系，做到合理时间内缴税，以减少资金需求矛盾。对内上交款，应按照分割提取金额，制定上交计划，逐步上交。
　　在工程收尾阶段，工程主体完工后就要重新配置上场资源，富余的人员、设备应及时安排退场。抓紧组织和配合对施工项目的验收，积极办理验收交付手续，完善竣工资料的编制，搞好竣工结算和变更索赔工作，模拟项目财务收支决算，测算项目盈亏，确认债权债务，计算撤场资金需要量。从业主取得结算资金后应做好资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向公司本部上交资金款等。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价，在资金拨付上要严格依照分包合同和验工计价单，扣留质保金后视资金状况拨款，计划、财务、物资、施工等部门要相互沟通情况，联合把关，绝对不能出现超拨现象。各种材料物资，要求做到工完料清。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。在大额资金的使用上要贯彻“三重一大”原则，防止决策失误和个人说了算，要严格执行公司财务管理各项规定，不得越权开支，突击发放钱物。
　　资金管理是财务管理的中心，资金管理好了，才能保证资金良性循环，确保资金使用行为规范化、程序化、制度化，整个财务管理也就上了一个新台阶，最终提高公司效益，促进企业生产经营的发展。■

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