实现理财效果整体优化

来源:用户上传      作者: 秦海敏

　　营运资本管理是企业重要的日常财务行为，管理水平的好坏，对企业的发展起着举足轻重的作用。目前，不少企业对营运资本的管理缺乏整体最优理念，虽然财务管理制度中内含营运资本管理要素，但没有形成系统管理机制。导致资本收益率低下，资金周转困难。为此，企业应在营运资本管理上把握好以下几点，实现理财系统整体优化。
　　
　　一、将运营能力与生产经营能力有机地结合起来
　　
　　企业在生产经营活动中投入的固定资产体现的是生产经营能力，流动资产体现的是营运能力。在同等生产经营能力下，流动资产投资水平不同，运用现有条件提供的成果就有很大差异。流动资产太少会给企业保持平稳经营带来困难，甚至出现偿债风险。反过来，流动资产占用过多很容易使企业的投资回报率降低。在保持生产经营能力和企业活力的前提下，将营运能力与生产经营能力有机结合，使流动资产占总资产的比例适度，是企业实现持续发展的基础管理工作。
　　首先，能使企业最大限度地利用各种资源。营运资本在数量上等于流动资产减去流动负债后的差额，衡量企业避免发生流动性问题的程度。理财人员对它的关注不是减法计算的结果，而是营运资本管理的乘法效应能否充分扩大。企业的各项经济资源始终都是有限的，占用的流动资金过多就丧失了其他投资机会。所以企业要围绕总体目标，以市场为导向，根据生产经营能力对存货水平、现金支付和回收期进行科学规划并进行连续严格的监管，安排好流动资金的筹措、分配、投放和回收工作，以尽可能少的流动资金满足生产经营之需，将节省下的宝贵经济资源用于更重要的地方。
　　其次，能降低流动资产的管理成本、经营风险和财务风险。过多的流动资产投放除了丧失再投资的机会，还必然要发生各种管理成本，形成更多的呆坏账。就库存而言，现代科技发展迅速，产品更新快，一旦产品更新换代，原材料和产成品的价格均会跌幅较大，存货积压的最后出路只能是降价，当市场上发生价格战的时候，不论企业说的多么好听，降价的压力其实就是来自于库存。过多的应收账款又会造成资金周转慢和大量的坏账损失，可置企业于死地。如果投放在流动资产上的钱是借入的，还要支付利息，流动资产占用过多，不仅会增加利息支出，而且若经营不善，还会加大财务风险。
　　
　　二、流动资产和流动负债要匹配
　　
　　虽然流动资产和流动负债比例的大小，会因企业所处的行业、业务特点不同而有所不同，但是营运资本的绝对金额和流动资产与流动负债的相对比率却是衡量企业偿债能力、营运能力和资产负债管理好坏的两个重要指标，超越了配比的比例，就会给企业运营带来较大的风险，影响企业资金的有序运作。
　　资金筹集和运用既相互促进又相互制约，流动资产一部分由短期负债解决，一部分由长期负债和所有者权益来源提供，后者就是通常所讲的企业营运资本，即企业为经营而进行的投资。在现实生活中，有的企业不但流动资产用流动负债来融通，部分长期资产也用流动负债来融通。尤其是众多的中小企业，除了以不动产为抵押取得短期借款以外，吸收长期负债的能力捉襟见肘，基本上不能利用较长期的资本市场，其权益资本又远远不能满足发展的需要，被迫用流动负债来融通长期资产需求。一些增长较快、规模较大的企业也会利用成本较低且十分便利的流动负债来筹措长期资金。该融资策略下流动负债所占比重较大，资本成本较低，因而能增加利润，但风险较大，企业必须在这些债务到期时，不得不在短期内再融通大量资金还债，极易导致财务状况恶化。比如，像“新疆德隆”这样的资本运作高手，由于对高风险、激进财务始终有着浓厚的偏好，自信可以通过精妙复杂的资本安排保持现金流的畅通，但由于客观环境的变化，使其再融资链发生断裂，最终使“短借长投”策略失败。有的企业则是部分流动资产用长期资金来融通，风险较小，但资本成本较高。当前，一些整体管理水平较高、财务管理步入良性循环的企业正在推行的零营运资本管理，则是配合型融资策略，基本思想是将流动资产和流动负债的期间相配合，尽可能降低不能偿还到期债务的风险及资本成本，它要求企业要有高水平的营运资本管理，融资计划严密，盈利能力、变现能力和再融资能力都要强，能实现现金流动与预期安排一致。
　　流动资产和流动负债的相互配合并非是强调营运资本为零。流动负债要求在一年之内或虽然超过一年但不超过一个营业周期之内以流动资产来偿还，而事实上企业的现金流入与现金流出通常是不同步和不确定的，一般是支付材料、劳务款和工资及水电费等日常费用在先，对外销售取得现金收入或应收账款在后，最后还要将现金资源以还本付息、分红方式退还给资金提供者，一旦企业不能按计划取得现金收入，便会发生偿还短期债务的困难。因此，对于营运资本管理条件尚未达到理想地步的企业来说，从有效管理角度出发，应保持一定数量的营运资本，一方面作为正常从事生产经营活动的基础，另一方面以备偿还到期债务。
　　
　　三、注意协调各方面的矛盾
　　
　　理财的实质是对企业生产经营活动的价值管理，各业务部门都与营运资本的某些方面有利益关系，但因各部门经理的职责不同，考虑问题的角度也就不同，他们大都只注重本部门的利益，这就可能产生矛盾。比如，采购经理为了采购或运输上的便利，希望大批量购货，生产经理为了保证生产进度的完成要求整套的修理用配件，营销经理为了吸引客户增加销售则想向客户提供较优惠的信用条件等。 而部门经理的这些想法并没有仔细考虑理财的整体优化，没有考虑减少运营资本投资在财务上的意义。若以某个部门的利益去安排运营资本，就很难达到整体优化管理，故营运资本管理要注意协调矛盾。协调这些相互矛盾是一件困难的事情，企业领导必须找到一个兼顾财务控制和营销、生产、采购等方面并体现企业总目标的合适均衡点。在各项目、各部门之间要将有限资源合理配置，使营运资本结构处于一个良好状态；在时间上使营运资金在各项目之间的转换顺畅、迅速；在财务信息上传递渠道畅通、及时、透明。而且还要使各部门事先对企业全局部署、自身的作用和市场情况有所了解，把握好营运资本管理方向。从而协调好各部门的工作，避免发生矛盾，提高内部协作效率。像海尔集团利用策略事业单位战略目标，借助计算机管理信息系统，围绕集团整体目标对企业运营资本进行全盘规划，使每个人都成为一个被内部市场化的组织单位，为每个单位设计一张损益兑现表来提供每个人每日的投入、资源占用及产出的信息，最终提供各基本业务部门和经营主体的经济附加值，实现管理和考核到人，让每一个单位都明确自身在集团营运资本管理这盘棋中的作用。这样，把每个人从管理的客体变为管理的主体，将集团整体盈利目标和管理目标转化为每个人的目标和动力，极大地调动了全员当家理财的积极性和主动性，使海尔在OEC管理（即日清日高、日清日毕管理法）平台上，从结构层次方面大大提高了企业营运资本管理的效率和柔性。
　　
　　四、强化财务控制，加速资金周转
　　
　　衡量营运资本管理效率的一个标准是流动资金周转情况，用周转期来表示就是销货成本在库存中的天数，加上应收账款所占天数，减去采购在应付账款中占的天数。它标志着企业从向供应商支付现金到从客户那里收到现金所必需的时间。营运资本管理的主要目标之一就是要大大缩短这一周期，这就要求企业强化财务控制，实现结果控制与过程控制相结合，使营运资本管理一方面有其运营前的决策管理，重视财务目标的实现，另一方面又要有运营过程中的控制管理，加速资金周转，通过保证实现从客户处收到现金，来保证向供应商付款或借款人偿债；运营结束后还要加强分析管理。实现既能引导企业营运资本高效配置和物尽其用，又能监督各生产经营部门确保筹来的资金有效运用的理财效果整体优化。

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