企业人才招聘中人与组织匹配的探讨
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作者: 王锋
摘要：文章通过对武汉青山船厂企业招聘中的人与组织匹配状况进行调查，发现其在招聘中存在的一系列问题，并从招聘的各个环节提出了提高人与组织匹配水平的一些具有可操作性对策。
关键词：招聘；人与组织匹配；人与工作匹配
人与组织匹配（Person-OrganizatioFit，P-OFit）是从人与环境匹配（Person-EnvironmenFit，P-EFit）的概念衍生出来。SCHNEIDER提出的著名的A-S-A（At-traction-Selection-Attrition）模型，对这一概念做了很清楚地诠释。该理论认为，人受到相似于自身人格特征的组织所吸引，经过组织选择和自我选择而进入组织，经过组织社会化的历程，而产生留任或离职。A-S-A模型强调的是个人目标和价值观符合组织创始人的价值观、目标及人格特质。本文在该理论基础上进行了一些探讨。
一、武汉青山船厂人力资源情况
武汉青山船厂是中国长江航运集团骨干造船企业，员工总数为10700多人，但从整个船厂的学历分布来看，大专及以下学历的人数最多，达到了75%；本科学历的人数较少，占总人数的20%，硕士及以上学历的人数最少，占总人数的5%。对于一家专业造船的企业来而言，面对着广阔的市场前景与激烈的市场竞争，本科及其以上素质的人员依然显得较少，如果将学历作为衡量一个企业人力资源素质的话，这说明企业拥有的人力资源质量不高，整体素质偏低。
二、青山船厂招聘中的问题
青山船厂的人事招聘主要分为四个部分：招募-选拔-录用-评估。现从人与组织匹配的角度对其进行分析，船厂的招聘过程也存在着许多问题和不足，主要表现在以下几方面：
第一，在制定招聘计划时，对空缺职位的工作环境缺乏全方位的评价与分析。对空缺职位的工作环境进行全方位的评价与分析，是做好人与组织匹配招聘的前提条件。但青山船厂招聘人员在制定招聘计划时，只是对工作岗位进行了简单分析，主要侧重对空缺职位所需的知识、技能、能力进行分析，忽视了员工个体特征与组织特征相符合。这样做的后果很可能导致这样的一种现象，即招聘到的新员工很可能具有很高的工作技能，能胜任该工作岗位，但由于不能认同组织文化、组织价值观而选择离开组织。
第二，测评技术不规范，不能从一致性匹配和互补匹配两方面同时考察应聘者。青山船厂所采用的测评技术有纸笔测试、面试、真实工作预演和无领导小组讨论法这四种方式，面试是其中最常用的一种方式。厂子并没有形成一套固定的、适合企业本身的测评技术。其中纸笔测试主要是用于测量应聘者的专业基础知识、专业技术知识、文书能力、综合分析能力等，主要是考查个体是否具备岗位所要求的知识。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，且成本低，但评分较为主观。另外，工厂缺少对应聘者心理方面的测试，从而考查应聘者个性特征与组织特征是否一致。总之，工厂目前所采用的新员工的测评技术并不完善，也不规范，并不能从一致性匹配和互补匹配这两方面同时考察应聘者。
第三，没有利用好校园宣讲会这一平台来宣传组织特征。青山船厂的招聘方式也包括校园招聘，但并没有很好地利用校园宣讲会这个平台。青山船厂去学校进行招聘，但不做宣讲会，招聘人员只是就近原则到有相关专业的学校，直接找到该专业的老师，告知其企业要招人，让学生自行联系工厂有关的招聘人员。所以青山船厂并没有很好地利用校园宣讲会这个平台，向应聘的大学生进行组织特征方面的宣传，使得应聘者无法了解到组织的一些特征（如组织文化、组织价值观、组织目标等），薪酬待遇等，对应聘学生起不到吸引作用。
第四，新员工的入职培训内容侧重人与工作匹配。在青山船厂，新员工的入职培训以讲授为主，培训的内容主要包括安全生产培训和从学生到职业者的转变这两大方面，对新员工进行企业文化、公司人事制度、职业道德以及公司业务发展等组织特征方面的培训很少，有些根本没有涉及到。从人力资源管理的角度来探讨，对于新员工的文化融合培训尤其重要，让员工了解公司的人事管理制度，知道什么是可以做的，什么是不可以做的，要做什么需要找谁。这样让员工能很快度过刚入公司时候的眩晕期，更快产生归属感。
三、企业人才招聘中提高人与组织匹配水平的对策
第一，招聘人员对空缺职位的工作环境要进行全方位的评价与分析。对空缺职位的工作环境进行全方位的评价与分析，是做好人与组织匹配招聘的前提条件。这一分析主要包括四个方面的内容，分别是组织战略分析，即基于组织战略分析需要从内部环境和外部环境（行业结构、政府规章、技术、市场趋势、经济走势）、竞争优势和劣势的（成本领先战略、集中战略、差异化策略）综合评价；组织文化分析，包括组织价值文化、制度文化、环境文化和行为文化的综合分析；与职位相关的人际环境分析，即对领导行为与领导风格、团队组织及团队成员的性格特点、直接主管与隔级主管的工作行为与管理风格等分析；工作岗位分析，即对空缺职位的工作职责与任职资格要求进行分析，努力找出胜任该职位所需知识、技术、能力及其他要求。经过完整而全面的分析，基于人与组织匹配的招募工作就可以进行下一步工作。
第二，企业招聘队伍的组成要合理，用人部门要参与到招聘活动中。国内许多企业，特别是一些大型国有企业，在人才招聘过程中，用人部门很少参与招聘活动，有些甚至不参与，所有的招聘决策大都是人力资源部招聘人员的决策。这种做法极不合理，也不科学。一般来讲，用人部门的人员要比人力资源部门的人员对空缺岗位更加熟悉，更清楚空缺岗位所需员工应该具有的KSAs和个体特征。如果用人部门不参与到招聘活动中去，人力资源部门的招聘人员在选拔录用的过程中所把握的尺度就有所偏差，就会导致招聘到的新员工与组织匹配的程度不高，招聘质量低。故企业要想招聘到与组织匹配水平比较高的员工，招聘队伍里一定要包括用人部门的人员，招聘队伍的构成要合理，招聘人员共同做出招聘决策。
第三，企业在招聘前要注重对招聘人员进行组织特征方面的培训。招聘人员素质的高低直接影响着招聘质量，对招聘活动的成功与否产生很大的影响。在招聘活动进行之前，招聘人员应熟悉组织特征及职位要求，这就要求企业要对招聘人员进行培训，使招聘人员事先对招聘岗位说明书做深入的分析，对待聘岗位的任职资格有准确的掌握。另外招聘人员也应对组织特征（如组织文化、组织氛围、组织目标等）有一定深入的了解，以便在面试中考察应聘者的特征是否与组织特征具有一致性。目前，许多企业的招聘人员缺乏有关组织特征方面的培训，往往是对其进行待聘岗位的任职资格方面的培训。招聘人员由于对其组织特征不熟悉、不了解，可能会导致在招聘活动中只注重对应聘者的KSAs考察，从而忽视一致性匹配。另外，招聘者在进行招聘的时候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区（如优势心理、首因效应、近因效应、晕轮效应、投射击效应、归因效应、定势效应等），若陷入这些误区，会对招聘造成不良影响。因此在招聘开始前，组织应该对招聘人员进行必要的培训，避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘到的新员工与组织匹配的水平。
第四，企业要设计并实施多种测评技术，以便招聘到与组织匹配水平较高的新员工。国内仍有些企业采取单一面试来录取员工，既是使用一些复杂的测评技术，也是为了录用高级管理人员或者销售人员。如果企业想招聘到与组织匹配水平比较高的新员工，企业不仅需要甄选应聘者的工作技能，还需要甄选其人际和社会技能。因此，就需要在招聘环节设计并实施多种的甄选技术，可以利用的甄选技术包括纸笔测试、心理测试、面试、情境模拟以及真实工作预演等。
第五，企业对新员工的试用期应建立严格的考核标准。前面提到青山船厂新员工的试用期考核标准是凡在试用期间无重大过失的人都可以通过考核，可见考核标准很低，也不规范。目前国内企业像青山船厂的不为少数，有的企业甚至无任何的考核标准，只要新员工能够参加企业的适用期，都给予通过并成为企业的正式员工。如果企业的考核标准不严格或不规范，可能会使得新员工在考核期间产生懒惰心理，工作、学习不积极，最终会导致新员工有一个相对比较低的起点，不利于以后的工作，从而选择离开企业。有些企业也许会出于这样的担心，如果企业的考核标准太过严格，会导致大批的新员工因不达标准而离开企业，这给企业带来极大的损失。但如果把不符合标准的人放进到组织中去，这样的新员工也会因为工作技能不胜任岗位或不认同组织而离开企业，就会对企业带来更大的损失。因此，企业对新员工的考核标准要高，要严格，这样对企业、对新员工都有利。
第六，评估环节不可缺少。评估是招聘的最后一个环节，也是一个非常重要的环节。企业招聘人员应该对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们的测评结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以了解到招聘人员执行招聘各个环节的原则是否到位，所确定的评估指标是不是合适，现存的甄选方法是不是可靠和准确，进而改进评估指标，完善评估方法。此环节包括：招聘成效、录用人员、招聘人员的工作的评估和对整个招聘活动的总结。
参考文献：
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2、缪自光,付继娟.人与组织匹配的测量方法与手段[J].经济与管理,2005(1)．
3、张一弛,高莹,刘鹏.个人-组织匹配在外资医药企业员工离职倾向决定中的调节效应研究[J].南开管理评论,2005(8)．
4、胡杨,刘国花.基于人与组织匹配的人力资源管理策略研究[J].财经改革论坛,2007(6)．
（作者单位：洛阳理工学院）
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