供应链敏捷化管理研究

来源:用户上传      作者: 林　慧

　　摘要：文章概述了敏捷供应链的内涵及内容，分析了企业应用供应链的敏捷化原则和方法，并指出了现阶段我国企业成功实现供应链敏捷化管理的条件。
　　关键词：敏捷化；敏捷供应链；能力
　　
　　随着信息技术和网络技术的发展，制造环境发生了巨大的变化，制造业面临着市场全球化、国际化，产品周期日益缩短，技术含量越来越高。新的竞争环境要求企业以最大的敏捷性响应市场需求。敏捷化（Agility）是一种战略竞争能力，是一种在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大其竞争优势的能力，主要包括客户化的响应能力、新产品开发能力、柔性生产能力、知识管理能力、人力资源对变化的响应能力、创新能力、企业内外的合作能力、全球化市场变化的适应能力、信息系统对环境变化的适应能力等。
　　
　　一、敏捷供应链的内涵及内容
　　
　　（一）内涵
　　敏捷供应链（ajilesupplychain，ASC），是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。“动态”表现为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程；“敏捷”用于表示供应链对市场变化和用户需求的快速适应能力。在敏捷供应链中，计划和协调各实体之间的物流、资金流信息流和增值流，增加动态联盟对外环境的敏捷性是敏捷供应链管理的主要任务。为了以最低成本、最短时间、最高质量满足客户个性化的需求，敏捷供应链管理系统必须以单个订单为单位快速制定出订单的执行计划，并保证计划的可行性。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调供应链在多样化客户需求方面的速度目标。
　　（二）内容
　　敏捷供应链是在不确定性、持续变化的环境下，为了在某一特定的市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同商务的敏捷化供应链。它包括以下内容：供应链产品需求预测和计划需求订单管理；基于供应链管理的产品规划、产品设计工程、产品技术保证；基于供应链管理的制造管理、生产集成计划、跟踪和控制；企业内部与企业之间物料采购供应计划；物流管理，包括运输控制、库存控制、仓储管理等；企业之间资金管理：汇率、成本等问题；战略性合作伙伴关系；供应链的设计：全球节点企业资源的评价、选择和定位；基
　　于供应链的客户服务、分销管理、市场营销；供应链的业绩评价；基于网络的供应链交互信息管理和EDI技术。
　　
　　二、供应链的敏捷化原则和方法
　　
　　为了应对竞争日益激烈的市场，在设计或重构供应链时应该遵循如下的原则：感觉与响应。这是将实时获取的市场信息融合到供应链业务环境中，并且连续不断地调节自身行动的一种能力，主要从实时可见性、事件管理和动态计划等方面入手。虚拟与集成。用信息技术将供应链中企业连接起来，组成临时性网络联盟，共享相关源。不仅如此，还应将供应链中的业务流程进行分解，重新组合成满足要求、紧密联系的新系统，最终达到无缝集成。即插与即用。对产品来说，其部件能够迅速的配置、组合，更能够对部件进行生态系统统计；对供应链组织来讲，也要将其业务能力模化；学习与适应。在不断积累的组织经验中修正供应链的实践和模型，将其变成一个学习组织。
　　基于上述的原则，设计敏捷供应链主要有以下方法：
　　第一，重新定义业务边界。在重新定义业务界时要着重考虑、识别供应链的现在核心业务及将来的变化趋势，清楚其战略能力、关键技能、资源和资产及其保护方法，获取关键的竞争能和保护竞争优势的途径。
　　第二，开发关系能力。这些关系包括：交叉股和战略联盟、联合投资和许可证协议、合作公司网络、技术交换和知识转移、合股、财团和市场联盟。
　　第三，使用电子商务。电子商务的使用使信信共享的速度加快，而且也会改变经营模式。敏捷供应链的最终形式是将供应链的所有成员形成一个供应链共同体，供应链经过合作成员之间的集成发展到协调的、利益一致的供链共同体――一个创新性企业，而且在不远的将来这种企业能够超越集成，形成一个大约拥20个成员，其中一个成员占有主导地位的共同体。共同体内最适合的成员应该具备的条件是：拥有相同的ERP应用系统、相似的组织结构、类似的业务处理方法和企业文化等。共同体内的成员既是合作伙伴，也可能是直接的竞争对手，其目的是共同分享能力来开发供应链。
　　因此，我们也可以将敏捷供应链称为适应供应链（Adaptive Supply Chain）或扩展性企业（Extended Enterprise）。
　　
　　三、实现供应链敏捷化的条件
　　
　　（一）在低成本的前提下实现敏捷性
　　很多人认为，在我国的竞争环境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去实现敏捷供应链。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下实现敏捷性？
　　低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面，这两个目标并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是规模经济，而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产，而非按订单生产，从而让人觉得没有敏捷性。
　　其实不然，这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系，关键在于“推”和“拉”的临界点所在。企业可以在产品最终完成前，大规模地生产几个产品公用的标准件，降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件，提高敏捷性。
　　低成本与敏捷性可以说是我国每一个企业梦寐以求的目标。两者很难兼得，但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。从欧美大多数企业的实践看，单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法，这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但我国企业的供应体系普遍是多元的，奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。从整体上看，单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。
　　端到端的供应链成本，反应速度、灵活性、敏捷性，产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，没有经过全方面的分析与考虑，可能会得不偿失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作业外包，与供应商协作提升原物料品质，提升企业间的资讯透明度，优化流程等。企业要和供应商达成协同，信息化工具是不可缺少的。
　　（二）信息系统是促成敏捷供应链实现的基础
　　敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享，信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如，EDI（电子数据交换）、EFT（电子资金转账）、RFID等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持，也使供应链更为敏捷。
　　不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中，信息系统如果得不到合理的运用，它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有3个层次：最底端的就是供应链运用于操作，其次是运用于管理，最后能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署，把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第1个层面和第2个层面。
　　以汽车行业为例，现在市场竞争非常激烈，厂家如果要保持市场占有率，有一种方法就是降价，那么就一定要在成本方面做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的，它会要求所有的供应商与其分担，供应商又会要求他的供应商与其分担，这样一级一级地推下去。这样，就要求降低库存，供货的透明度一定要大，供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多，如原来可能就是黑颜色的车内配红颜色的椅子，现在可能黑色车里要配黄色椅子，而驾驶台要紫色的，等等。要让这些复杂的生产信息变得透明，只有充分发挥信息系统的作用。
　　（三）从管理架构和体制上保证供应链的灵活
　　基于供应链的管理思想，要求采购、生产、销售企业内部的3大块业务要协同，这就要求采购部门能够融入到整个供应链中。以前采购部门是自我封闭的――自己做供应商评估，自己来谈判，自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应，必然要求指标一体化、管理主体一体化。因此，研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。我国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的，而且主要是由采购部门来主导，包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗？一般来说，采购部门不可能做得很好。而且从我国的现实来看，采购人员大多没有受过系统的训练，他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看，对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估，在合作的过程中也要评估。
　　在具体的方法上，一是可以在管理的组织结构上进行变化。比如原来是一个CEO下面4个副总裁，他们分别负责不同的职能部门。现在，某些企业出现了变化，他们把整个企业的运行分成两大块，一块基于直接的价值创造，一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制，而不再像以前分得很细。二是绩效评估系统要随之转变――以前是采购、生产、销售单独评估，现在绩效评估一体化，即评估负责整个业务的部门或人。三是对商业流程进行规划与完善。很多企业的流程整体性很弱，到了一个部门就中断了，另一个部门还需要重新起头。因此，只有流程要对接才能成为一个整体。
　　
　　参考文献：
　　1、郑海浪等.敏捷供应链分析[J].商品储运与养护,2005(1).
　　2、Richard Li.破解供应链敏捷难题[J].中外物流,2006(4).
　　（作者单位：湖南财经高等专科学校）

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