基于内部诱因的企业反危机策略研究

来源:用户上传      作者: 章长生　周燕玲　刘文静

　　摘 要：在现代企业经营活动中，危机无所不在。引起危机的原因有内因，也有外因。针对企业的危机状态，应从企业战略、组织重构、流程再造等多个方面进行危机处理，使企业摆脱危机的困扰，实现可持续发展。
　　关键词：企业危机；内部诱因；反危机策略
　　中图分类号：F271 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００8）11－００58-04
　　
　　一、企业危机的内部诱因
　　
　　在现代企业的经营活动中，危机无时不有，无处不在。引起危机的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。在此，笔者主要研究因企业自身的因素所引发的危机，即内部诱因。常见的内部诱因主要有：
　　1. 企业战略决策失误。企业战略管理要求决策者能根据企业成长的不同时期，结合外部环境的变化选择不同的战略组合方式。但许多决策者不能及时分析、了解和运用环境的变化，不能对企业进行较长时间跨度的战略思考，甚至一开始就选错行业，使企业在运营中付出惨重的代价，而当企业处于成长之时，过早实行多元化，寻求过快增长，把企业引人歧途。
　　2. 人事变动导致的危机。人才是企业首要的核心资源，企业家是具有通过创新使企业得以创立、生存和发展的专业技能并以此作为自己专门职业的个人和群体。21世纪企业的竞争最重要是人才的竞争，人才的出走尤其是关键人才、骨干人才的出走，往往引起企业的技术外漏、销售业绩下滑及企业内部的不稳定。
　　3. 内部管理混乱，效率低下。中国企业中普遍地缺乏健全完善的组织体系，职能部门组织庞杂，职能不清，机构重叠。内部职权和责任划分不明确，缺少分工协作，部门之间互相推诿，员工之间缺乏合作，管理随意性大，使企业内部不能形成一个高效统一的指挥体系等，这就为企业的危机埋下了隐患。
　　4. 公关失误。在发生企业危机，特别是信誉危机、企业形象危机和经营危机时，往往伴随着企业公关状态不理想的诱因。信誉危机首先表现在企业与客户关系紧张，企业因故未能及时履约，理应通过有效公关与客户沟通，但公关失误，既未能及时履约又失礼于客户，信誉危机便是情理中的事了。公关职能得不到合理利用，致使企业内部缺乏凝聚力，各部门缺乏配合，形如散沙，企业形象不佳，在经营中困难重重，步履维艰。
　　5. 经营机制不健全。企业经营机制决定着企业的运行状况及长远发展前景。企业危机往往与激励机制和约束机制不健全相关。常因权力缺乏制衡，利益缺乏约束，激励与约束不对等，或者只有利益激励，或者只重视风险约束，易导致企业运转失常，产生企业危机。
　　6. 企业危机意识和管理意识缺乏。企业由于对环境和自身认识不足，对危机管理的重要性认识不足，在危机来临时反应迟钝，来临后要么迟疑不决、优柔寡断，要么被迫仓促决策，甚至以不变应万变，致使危机扩大到不可收拾的地步，从而危及企业的生存。
　　7. 缺乏有灵魂的企业文化。企业文化是由企业员工的共同价值观、经营理念所构成，是企业长久经营的灵魂。好的企业文化能像一条核心锁链将员工的心紧紧地串联在一起，使他们时时刻刻能同心同德地一致行动。缺乏有凝聚力的企业文化，容易在危机来临的时候沟通不畅、人心不稳、口径不一，不利于危机的预防和解决。
　　
　　二、基于内部诱因的反危机策略
　　
　　在企业的经营管理过程中，不可能通过预警等措施把所有的危机都消失于萌芽状态，也就不可避免地会爆发某些危机。那么在危机爆发后，如何来应对危机就是一项很重要的工作，企业建立一套完整的反危机策略就成了企业危机管理的很重要的一环。
　　（一）反危机的定义
　　危机管理（Crisis Management，CM）这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的。对危机管理的研究，目前仍处于发展中，学者的看法也不尽相同，笔者比较赞同的定义是：“危机管理”是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业正常生产经营，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。比较危机管理的定义，笔者认为企业反危机就是企业在遭受危机之后，通过收集和分析企业内外部信息，对企业的各个方面进行评估和诊断，并积极采取一切必要的措施和手段加以克服，使企业从所处的危机状态重新走向正常经营管理状态，实现新的崛起的管理过程。
　　（二）基于内部诱因的反危机策略
　　企业危机频繁发生的事实表明，危机不仅给企业带来极大的危害（如导致企业的破产与失败），而且是难以避免的。笔者将运用管理学基本原理，针对企业处于危机状态（显性或隐性）所采取的应对、减缓、克服危机的反危机策略进行归纳、分析、研究，探寻出较完整的反危机策略。
　　1. 企业战略回归与修正。研究发现，对规模与增长的强烈渴望，对主业上升和盈利空间的怀疑，许多企业选择了多元化战略。有的选择了非相关多元化（如新希望投资金融、地产），有的以主业为延伸寻找“第二主业”（如东方希望自饲料业向上做重工业），有的则做起了相关多元化（如联想做IT服务、互联网）。但是此后他们陷入共同的困境：主业老大位置被新晋者觊觎、动摇，企业在新业务、新产业中又建立不起独特价值。
　　在《Profit From The Core》一书中作者通过对7个国家1 000多家上市公司业绩数据、200多个案例进行了研究，指出：“不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。”
　　当企业面临因战略选择而引起的危机时，应该集中自身的资源，回归自己的主业或者是修正企业的发展战略，从核心业务中获得利润。
　　2. 企业组织重构。当前，中国企业组织结构、组织功能、人事管理、组织激励等方面的问题仍很突出，亟待解决。罗帆、佘廉主持的“中国企业在逆境中的组织管理”问卷抽样调查表明，有17.32%的企业管理人员认为在企业危机管理中，由于企业现有组织机构和管理程序的限制，企业危机管理得不到开展和实施。
　　为了加强对企业的危机管理，有必要对企业组织机构的设置进行创新，在企业原有的组织机构系统的基础上新设置危机管理系统。在企业组织机构中置入企业危机管理系统后，必会导致原有组织机构的调整与职能重组，这可以通过企业危机管理新置功能的介入对原管理系统职能进行归并，以形成相对独立的有机部分。
　　3. 财务解决方案。因为资金是企业的主要生产要素之一，企业从初始创业到发展壮大都离不开资金的支持，财务管理作为企业管理的一项重要职能，时刻都处于企业的核心位置上。
　　企业若因财物管理而出现危机，就应该加强企业生产活动中的财务管理、企业筹资过程中的财务管理和企业投资过程中的财务管理，建立健全财务管理制度，改善企业财务结构，优化企业财务指标，维持自身的资金链不能断裂；同时在财务核算中不能只看重收入而忽视利润。
　　4. 企业流程再造。20世纪90年代，美国麻省理工学院哈默教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
　　当企业因业务流程的缺陷引发危机时，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，可以提高企业整体的竞争力，充分挖掘企业的潜在能量，使之充分释放，在实践中实现变革，在改变的同时寻找机会，谋求发展；进而企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

　　需要说明的是，在企业积极变革、重组再建的过程中，管理模式的变革不是绝对的，有时可以互相结合。把握变革的基本原则有四项：一是要组建一个合适的管理团队；二是要控制成本，通过提高企业的经营效率，促进部门间协调，由协调产生协同，实现协同效应；三是要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，把企业不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉；四是要有一个很好的发展战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
　　5. 管理柔性化。柔性管理是相对于刚性管理而言的，柔性管理作为一种现代企业管理模式，就其本质而言是一种“以员工为中心”和“以顾客为中心”的管理模式的统一体，其强调人在管理中的中心地位，某一种“人性化”的管理模式。
　　柔性管理的特点是：（1）柔性管理表现为小确定性。柔性管理的对象是人，人是一种微妙的客观存在，很难对人的复杂多变的思维给一个明确的定价，因此对人的约束也必然是不确定的，只能进行模糊化处理。（2）柔性管理是一种非线性的管理。在知识经济的背景下，这种非线性体现在以下几个方面：第一，个人在工作中投入的精力与产生的绩效并非是一种线性的关系；第二，个体功能的总和与总体的功能呈现非线性的关系。（3）柔性管理将员工看成是“社会人”，强调内控性。（4）柔性管理强调塑造性。柔性管理从员工的内心出发，希望使员工能从心理上接受，从观念上转变，从而产生对于组织的忠诚感和归属感。
　　企业要想有效实施柔性管理，必须在管理思想、组织生产、组织结构、管理制度、应用技术、经营战略、激励等方面实施全方位的柔性，这样才能真正符合“柔性”的精髓，充分利用柔性管理的优点。
　　在危机处理中必须明确一点，不是所有企业、在任何时候都需要柔性化管理，无论过去还是现在，企业的管理都受到其所处环境条件的影响。
　　6. 危机公关。所谓危机公关，就是当社会组织或其提供的产品、劳务因某种事故、意外、灾难或管理混乱而使形象受损时，社会组织为缓解事态、消除危机而开展的一切有效公关活动。它是现代公共关系的特殊行动领域，是现代企业必备的应变意识与能力。企业如果能够在危机中有效运用公共关系，引导公众舆论，并展现负责任的姿态，恢复公众信心，危机便有可能得以化解；只要处置得当，危机也可以成为契机，甚至有希望转化为胜机。
　　针对企业可能遇到的种种公关危机，企业要特别注意危机的管理与化解。企业应清楚如何给关心此危机事件的相关者一个合理的解释，即危机产生的问题到底出在哪儿，目前造成什么样的损失或伤害，企业都采取了什么样的措施，下一步还将怎么做的问题。
　　企业在危机公关中应注意以下几点：（1）临危不乱；（2）当机立断；（3）主动采取措施控制局势；（4）坚持诚心诚意的态度；（5）加强与用户、媒体和公众、员工以及政府主管部门的沟通。
　　7. 产品召回。一般来说，任何一种商品或技术都可能存在由于设计上、生产过程中、分销过程中以及安装和使用中导致质量、技术事故的出现。既然意外的发生有时是不可避免的，那么对于问题产品的出现，企业所应采取的态度就不应该是逃避，而是及时采取必要措施，将事故范围和危害程度降到最低，不至于造成消费者和企业更大的损失。
　　产品召回的方式有很多种，各自有其使用的条件和费用，企业应对产品的问题、销售的范围、各种不同措施所带来的费用大小和当时的具体情况进行综合考虑后选择适当的方案。常见的几种方式有维护检修法召回、更新法召回、回收法召回和赎买法召回。
　　当然召回问题产品并不是问题解决的最终方案，企业还应处理好善后工作。承担经济和社会责任，赔偿顾客损失，并给顾客一个比较满意的答复。
　　当企业处在经济低速发展时期，如产品销售遇到障碍，就要实行减量经营，集中企业有限的资源发展自己的核心竞争力，以减少风险和增强应变能力。减量经营是应对产品的挤压危机或者是外部经济萧条危机的一项有用的措施。
　　
　　三、结论与展望
　　
　　当危机发生的时候，通过对危机的评估和诊断，确定危机是显性危机还是隐性危机，并从引起危机的多种原因中诊断出最重要的一种或者几种危机的诱因，针对具体的情况，根据以上分析的几种反危机的策略进行危机处理，使企业尽快地摆脱危机的困扰，减少危机带来的损失，并发掘危机中蕴含的机遇，将危机转化为转机，提高企业的声誉。
　　
　　参考文献：
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　　［6］周永生.企业危机预警评价系统构建研究［M］.桂林：广西师范大学出版社，2005.
　　［7］佘廉.企业逆境管理［M］.沈阳：辽宁人民出版社，1993.
　　责任编辑：关华
　　责任校对：杰 卿

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