平衡计分卡在中国饭店业中的应用

来源:用户上传      作者: 王纯阳

　　[摘 要]随着信息经济时代的来临，中国饭店面临的环境发生了巨大变化，以财务指标为主要手段的传统评价方法已不能全面评价饭店的业绩。平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统，在中国饭店实施平衡计分卡，不仅须对饭店现行的目标战略、内部经营过程、目标顾客等进行重新确定，还必须排除在实施中可能遭遇的饭店经营及内部文化等产生的冲突和阻力，获取饭店全体人员对实施平衡计分卡的支持，确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台，这样平衡计分卡才能发挥真正的作用。
　　[关键词]平衡计分卡；饭店业绩评价；评价指标体系
　　[中图分类号]F719　[文献标识码]A　[文章编号]1003－3890(2006)09－0055－04
　　随着信息经济时代的来临，中国饭店面临的环境发生了巨大变化。顾客需求多样化，对饭店产品和服务质量的要求不断提高，饭店已完全转入买方市场，市场竞争加剧；国际饭店集团进入中国的数量与日俱增，出现国际竞争国内化；科学信息技术日新月异，饭店产品更新换代的时间不断缩短。在这样一种环境下，以财务衡量为主的、面向饭店内部的、注重战术性的传统业绩评价方法已不能全面评价饭店的经营业绩，也不利于饭店战略目标的实现。
　　在中国，饭店业绩评价普遍以财务评价作为主要手段，这只能为饭店提供有限的财务信息，不能真实地反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略发展的需要。为了对饭店业绩进行全面的动态评价，有必要引入平衡计分卡。平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统，对中国饭店经营业绩的评价有着重要的现实意义。
　　
　　一、引入平衡计分卡的分析
　　
　　平衡计分卡由哈佛商学院卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁诺顿共同提出，首次发表于《哈佛商业评论》。平衡计分卡是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响，相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个维度出发，建立一整套财务与非财务评价指标，将企业的发展远景和总体战略目标具体化，形成一个完整的业绩评价指标体系。
　　
　　(一)财务方面
　　尽管传统的偏重于财务业绩的评价手段有着种种不足，但并不等于要完全废除财务评价方法。一个全面的饭店经营管理系统及其业绩评价，必须把经营成果、市场细分定位、服务产品的提供、服务质量、客户关系、企业文化等方面通过营业收入的增加、资金周转的加速、成本的降低和资产的增值来反映。在平衡计分卡中，只有财务目标才是“果”，其他都是“因”，因此，平衡计分卡保留了财务评价的方面。饭店常用的财务业绩评价指标一般可以从以下几个方面来设置。
　　1．盈利能力比率。该比率通过销售回报和投资回报反映出管理的有效性，包括利润率、经营效率比率、资产报酬率、所有者报酬率等。
　　2．营运比率。这一比率用来衡量饭店管理者使用各类资源的效率性，包括客房出租率、资产和设备周转率、存货周转率。
　　3．偿债能力比率。该比率评价饭店通过举债筹资以及能够偿付长期负债的程度，一般包括偿债能力比率、负债―权益比率等。
　　4．变现能力比率。该比率揭示一家饭店偿还短期负债的能力，包括流动比率、应收账款周转率等。
　　5．营业比率。该比率有助于分析饭店的经营状况，可以反映收入的实际组合，并且尽可能地与销售组合目标相比较，包括销售收入、平均房价、平均每间可供出租客房收入、人均消费额、人工成本费等。
　　
　　(二)顾客方面
　　目前的饭店市场，消费者已经成为主体，对饭店有着充分的选择权和消费购买决定权，已经完全转入“买方市场”。任何一家饭店，如果期望在以消费者为主导的市场上生存、发展，都必须在创造顾客、保持顾客、最大限度使顾客满意的基础上追求利润最大化。在平衡计分卡的顾客方面，管理者要确定将要面对的需通过竞争才能获得的顾客或市场，并计量饭店在这个目标范围内的业绩情况，从而将其使命和战略转化为以顾客为依据的具体目标和评价指标，以便产生更好的未来财务收益。其主要衡量指标包括顾客满意度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客获利能力情况以及市场份额或市场占有率等。
　　
　　(三)内部经营过程方面
　　饭店一旦确立了吸引、保持顾客及让顾客满意的关键因素，就可以根据已确认的因素，为它必须取得突出业绩的关键内部经营过程设立指标，可以从创新、服务质量、过程时间等来设立饭店内部经营过程指标。(1)创新。创新指饭店根据顾客需求以及竞争对手状况对服务及产品进行改变，具体衡量指标包括新产品顾客数量占比、创新产品的获利能力。饭店在创新的过程中，应以顾客的需求为出发点，以文化为底蕴，这样才能增加饭店竞争力。(2)服务质量。饭店作为以提供劳务为主的服务性企业服务质量对饭店至关重要。饭店应建立一个关于质量变化的顾客指标，如建立“对不满意顾客的调查”指标作为其服务质量指标来显示其内部经营过程中导致顾客不满意的原因。其可以包括顾客等候时间、顾客投诉率、日常听取顾客意见、服务提供的确保和准时、对顾客的重视、顾客的人身安全等。(3)过程成本。饭店成本耗费的高低直接影响着其经营效益的好坏，同时也在一定程度上反映了饭店内部控制的优劣。因此，饭店管理人员应研究饭店内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本。(4)过程时间。过程时间即从顾客提出要求到得到服务的这段时间来计算，这段时间越短，顾客的满意程度会越高。
　　
　　(四)学习与成长方面
　　饭店的学习和成长包括以下内容：(1)员工。如何留住员工为饭店创利是饭店在评价业绩时要关注的因素之一，对员工的评价主要通过员工满意度、员工保持率、员工培训指标、员工劳动生产率、员工提出合理化建议的数量和被采纳的数量等指标来衡量。(2)信息系统。饭店的一线员工需要及时、准确、全面地了解每一位顾客与饭店的关系以及掌握在多大程度上满足顾客需求的信息。信息系统衡量的主要指标包括信息系统的灵敏度、覆盖度和共享度。一般情况下，饭店信息系统主要用于网络客房预订、前台接待与退房结账、顾客档案资料的建立、客房管理和顾客账务管理等方面。
　　
　　二、中国饭店应用平衡计分卡的障碍
　　
　　从国外已实行平衡计分卡系统的不同行业的企业来看，不少取得了良好的效果。随着国际化程度的不断加深和世界经济一体化进程的加快，中国部分饭店也引进了平衡计分卡，并对其发展起了一定的作用，但是从实际运用情况来看，主要存在以下障碍影响了平衡计分卡优势的发挥。
　　
　　(一)饭店管理水平方面
　　从国外已有可借鉴的经验来看，平衡计分卡的成功实施建立在两大基础之上：一是具有较高管理水平的领导班子；二是管理理论的不断创新和发

展。反观中国，首先是由于历史原因，中国饭店高层次人才欠缺，大多数饭店的管理人员是“半路出家”，总体学历水平较低，对饭店的管理工作缺乏专业知识，对经营战略、决策、投资、财务管理、资本运作等缺乏现代饭店管理知识；创新能力、学习能力、洞察市场和捕捉商机的能力较差，在平衡计分卡推进过程中接受新知识、新概念的能力较弱，增加了实施的困难；其次是缺乏管理理论的不断创新，多数饭店只是被动地接受国外管理理论的成果，却忽视了结合中国饭店自身的经营特点对管理理论进行创新。
　　
　　(二)国有饭店体制方面
　　从产权主体上看，国有经济成分是中国饭店业市场的主体，占饭店总量的90％以上，但在市场竞争中处于劣势地位。从现实的运作环境来看，多数国有饭店真正意义上的两权分离机制还没有建立，多年沉淀的问题仍然在困扰着很多国有饭店的经营和管理活动，诸如政府接待型饭店意识形态和行政附属的色彩浓厚导致政治目标与经济目标交织在一起；预算软约束条件下的非理性投资影响了国有饭店的资产与财务结构不合理；各种利益主体的寻租行为在相当程度上制约了其市场化进程；体制转型与组织变革的理论支持不够等。而平衡计分卡产生于公司治理结构十分完善的美国，要求建立现代企业制度，而在中国国有饭店的体制普遍存在问题，这很大程度上限制了平衡计分卡发挥战略导向功能。
　　
　　(三)饭店部门之间的沟通方面
　　在中国饭店中，等级制度占主导地位，饭店内部大都采用纵向金字塔控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。绝大多数饭店皆因跨部门间沟通和协调上的困难与问题造成组织壁垒严重。各部门间往往各自为政，根据部门职能设立业绩评价指标，缺乏应有的横向沟通，横向沟通存在障碍无法实施平衡计分卡要求的四项评价内容的因果驱动。例如，客房部只关心住宿，餐饮部只关心饮食，财务部只关心会计信息系统，人力资源部关心薪酬体系设计，培训计划实施，采购部只关心供货价格和交货时限等。而饭店的主要业务流程往往需要部门之间的横向协作，信息沟通，资源共享，以及相互之间的衔接、配合，才能有效地完成组织的战略目标。组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，饭店的整体业绩也难以有效改善，战略目标无法实现。
　　
　　(四)组织与管理系统方面
　　中国饭店的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行设计，有的饭店层次较为混乱，职能分工重叠，此外，许多饭店内部同时运作着各种目标各异的项目，不仅未能很好地统属于统一的战略目标，与之相互促进，反而由于争夺有限的组织资源给饭店带来很多混乱，这就导致组织运作较难真正以战略为导向。在这类组织中实施平衡计分卡，往往存在组织结构难以有效支持战略执行的问题。战略目标从上而下层层分解难以完全落实到部门或团队，更不用说至个人层面，这种组织结构的缺陷导致战略目标纵向不一致。即使强行将战略目标分解也势必造成某些目标“无人背”的状态，业绩目标责任无法真正落到实处。
　　
　　(五)饭店领导重视程度方面
　　推行平衡计分卡最重要的是企业高层管理人员的重视和支持，只有得到高层领导的支持，才能带动组织全员参与，进行组织变革，落实战略的落实。但是中国饭店在实施平衡计分卡时，高层领导只是例行公事地将制定好的各项目标以及指标强行分配给员工，而忽视了与员工的沟通和信息的反馈。由于缺乏沟通，员工不能充分理解和参与战略的执行工作，从而不利于平衡计分卡的推进。
　　
　　三、中国饭店应用平衡计分卡应注意的问题
　　
　　通过以上分析可以看出，中国饭店在应用平衡计分卡时还存在着很多问题，只有结合中国饭店的实际情况，努力创造实施平衡计分卡的必备条件，克服实施过程中遇到的各种困难，才能切实将平衡计分卡的思想落到实处。一般说来，饭店应注意以下几个方面的问题。
　　1．加强对管理层的培训。重基层员工培训，轻管理人员培训，是中国很多饭店的通病。饭店培训的关键在于对管理层人员的培训，他们素质、能力的高低直接影响饭店战略目标的制定，影响饭店的凝聚力和团队精神，进而影响到平衡计分卡的实施。因此，应对饭店管理层进行培训，提高管理者的综合素质和饭店的管理水平，使之更好地理解平衡计分卡的思想。
　　2．建立适合饭店自身发展的评价体系。在实施平衡计分卡前，饭店应从各个方面进行分析，根据实际情况对平衡计分卡进行创新，建立适合自身发展的评价体系。实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能充分发挥其功效，而不能简单模仿其他企业已经开发完成的平衡计分卡。
　　3．加强对中国国有饭店体制的改革，理顺管理机制，完善公司治理结构，尽快建立现代化企业制度，为中国饭店实施平衡计分卡创造良好的制度环境。
　　4．加强饭店部门之间的沟通。在实施平衡计分卡时，一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据饭店战略目标的分解设计下一级部门的目标；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门、员工有机会充分了解其他部门对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与饭店战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。
　　5．在管理层次较多地饭店中在实施平衡计分卡，应以平衡计分卡的思想体系为指导，立足于饭店统一的战略目标，建立协调的组织结构，并将挑选出来的具体经营方案整合在平衡计分卡框架之内，从而使资源发挥最大化的功效，使饭店的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。
　　6．加强高层管理者的参与力度。强有力的领导和高层领导的承诺是成功实施平衡计分卡的前提，因此，饭店的高层管理者制定平衡计分卡总体战略之后，应就组织战略进行沟通，并带动所有管理者持续做好沟通和反馈工作，使饭店上下协同配合，让所有员工理解和参与平衡计分卡的实施。
　　从以上可以看出，在中国饭店实施平衡计分卡，不仅必须对饭店现行的目标战略、内部经营过程、目标顾客等进行重新确定，还必须排除在实施中可能遭遇的饭店经营及内部文化等产生的冲突和阻力，也即要求饭店以战略为导向，具有民主式的管理风格，获取饭店全体人员对实施平衡计分卡的支持，确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台，这样平衡计分卡才能发挥真正的作用。
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