基于企业文化创新的企业社会资本构建

来源:用户上传      作者: 付　泳

　　【摘要】 企业文化是与企业相伴而生的客观现象。社会资本是一种广泛而有效的社会资源，是联结社会和经济的中介物。充分发挥企业文化创新在企业社会资本构建中的作用，对于创建现代企业具有重大作用。应明晰产权制度，营造企业公民文化，树立互惠双赢理念，强化网络合作，改革组织结构，为现代企业文化的创建创造条件。
　　【关键词】 企业文化 社会资本 创新与构建
　　
　　 一、企业文化的内涵
　　
　　 文化，最初是由各自在不同自然环境下集合的人类群体――部落、民族、国家为了生存与生产的需要而进行沟通、交流所产生的在各自内部共通的意识和信息等逐步发展成的伦理道德、行为规范、哲学理念等。由于各民族、国家所处的历史、地理环境不同，因而产生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不发达、互相沟通不畅的时代各自发展，从而使那些拥有适应时代发展的高容量的伦理道德、行为规范和哲学观念的民族、国家获得了更快的发展。可见，文化产生于社会，并随着社会的发展而发展，但文化也会反作用于社会，阻碍或推动着社会的前进。
　　企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。它是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是以推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
　　企业文化是无处不在、无时不在，对企业的经营活动施展着极大的影响，这和文化对于社会的影响是一样的。1978年8月―1991年1月，科特与赫斯克特先后进行了四项调查，调查了美国22个行业中的207家公司。调查的目的是确定企业文化与企业经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩以及以什么方式来提高企业经营业绩。结果表明企业文化与企业长期经营业绩之间有着非常重要的关系，有的企业文化有利于企业长期经营业绩的提高，而有的则不利于企业长期经营业绩的提高；企业文化不是一朝一日形成的，是可以改变的；对企业经营业绩的提高不利的文化可以被变革，从而转变为对企业经营业绩的提高有利的企业文化。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业经营、管理存在着负面作用。最为重要的原因是这些企业文化会对企业采取必要的新型经营策略或经营战术产生抵触。可以预见，在当今世界，一成不变的企业文化在未来对企业经营会有更大的负面作用。
　　 企业文化容易蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且往往是在企业经营业绩较好的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察觉，同时还表现在对现存企业内权力结构所做的维护。企业文化虽不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的文化。这种转变错综复杂，需要时日，也需要具备杰出经营管理能力的领导。这种领导必须具有明晰的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长――一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。
　　
　　 二、企业文化的作用
　　
　　 1、形成企业内在的精神凝聚力。企业文化是一种力量，是凝聚力、导向力、约束力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，把他们潜在的智慧发掘出来，这种以人为本的价值观，正是企业生存的内在动力。越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。这种差异性如果不能被企业文化合在一起，那么就不能发挥出人才的优势，而可能在一定条件下变为反作用力。企业文化的另一种力量是能够将各种不同类别的人才整合为一个整体，将“珍珠”串联成“项链”。
　　2、与企业的制度形成互补，解决制度与效率的矛盾。企业文化与企业的制度相辅相成。组织文化“差开化”论的学者认为，在大多数企业中，企业文化是由许多亚文化组成的，行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业企图用企业文化来代替福利、薪资等公司管理制度，那么企业文化建设的结果很可能导致亚文化甚至逆文化的强化。因此，企业制度是“刚”，企业文化是“柔”，两者结合，刚柔相济，缺一不可。如何理解制度与文化的关系，打个比方，企业的问题比作大小不同的鱼，制度比作网，网眼越小捕鱼越多，拖网的速度就越慢，即效率低；网眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日显重要。
　　3、培育公司核心竞争力的土壤。麦肯锡公司对核心竞争力有如下定义：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施到多项核心流程。”按照此定义，核心竞争力必须依靠一支有凝聚力的团队来培育。企业文化具有强大的精神力量，有了它，企业员工就有共同的价值观、精神状态和理想追求。正是企业文化所具有的强大力量以及形成这种力量所需要的漫长时间，这种不需要文档传递，不用人为操作、监督、检查，也难以被复制的特点。因此，好的企业文化是培育企业核心竞争力的必备软件条件。
　　 4、实现公司战略的柔性动因。没有文化的企业也可以存在，但它们不可能实现可持续成长。因为没有文化的企业就没有主旋律，就无法引导企业不断发展。文化既不能解决企业现在赚钱与否的问题，也不能解决企业未来发展能否实现，与企业文化优劣有密切关系。文化不决定企业生存，但文化决定企业可持续发展，决定企业能否基业常青。企业在战略上决定“做什么，不做什么”，在理念上决定“提倡什么，反对什么”，在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等理性决策时，文化起至关重要的作用。
　　
　　三、企业文化是企业内的社会资本
　　
　　在传统经济学理中，很少将文化因素作为生产要素考虑到经济发展的模型中，因为文化因素无论从本质，还是它对经济发展的作用过程都存在着一定的非理性。随着社会科学文明的不断进步，越来越多的社会学家对文化因素在经济发展中的作用给出了新的解释。企业文化理论的提出，及其研究工作的不断深入就是一个最有力的实证。传统意识理念里，通常只把企业的技术、人才、资金等优势视作资本，这种思维方式是很不科学的。要知道，任何技术都源自于创新。企业的创新动力来源于企业群体的创新精神，而这种创新精神正是企业文化的核心内容之一。至于人才，其真正的价值决定于作用的充分发挥，和人才效应的功能，也正是企业文化的核心理念之一。企业的发展和持续与否决定于人才，而人才的集聚于稳定、人才效应的不断开启与挖掘取决于一个适度的企业文化环境。
　　企业文化植根于企业的整个组织结构体系之内，融于企业意识理念和管理模式之中，是企业组成的主要因素，也是企业构成的资本之一。企业文化资本主要表现为形象性资本，如公司形象、公司品牌效应、员工着装、员工精神风貌等；规范性资本，如公司管理制度、管理机制、行为规范等；气质性资本，如企业共同的核心价值观、企业使命感、企业社会责任意识、企业信誉度等三方面资本形式。其中，表达企业核心价值理念的气质性资本是企业文化资本的核心。企业文化资本的形成既是货币形式投资的结果，也是思想意识重塑的结果。如通过各种培训、教育和有关文体活动来建立文化思维秩序和规范、设计企业形象等，以形成组织的主导价值观；通过领导风格、领导的集中关注度等，以形成组织的日常观念。文化资本直接影响组织核心理念、凝聚力和有效战斗力的形成与发育，而且，还影响着组织战略的制定与实施、组织结构正常运行以及组织结构效能的有效发挥。

　　从文化资本对企业发展的经济意义角度看，企业卓越的文化价值必然造就诚信合作、有进取精神、有创新意识的员工；而且在同质化的文化环境中，人与人之间的沟通、交易成本会减少，企业经营风险会相对降低。企业持续、稳定发展有期可图。从经济发展的实践来看，当代世界性的文化氛围日益显著，不同文化之间的冲突与碰撞、摒弃与融合已是大势所趋。随着经济全球化的不断深入，企业正面临来自各方的挑战，这种挑战不仅仅局限于纯粹的经济因素，还来自于伦理文化领域。经济的文化含量与文化的经济价值有机渗透、交叉融合，已成为现代经济发展的显著特征和必然趋势，源于经济与文化的整合而形成的经济文化力将是一种十分重要的经济资源。
　　企业组织是一个复杂的社会综合体，企业发展过程也是一个复杂的、动态的因果循环流程。企业制度、企业创新活力、企业人际信任机制、企业生态伦理文化等企业文化因子都不同程度、无时无刻不决定着企业的成败、卓越与否。企业文化所表达的形象性资本、规范性资本、气质性资本也正是企业发展过程复杂、动态的因果循环所需。现代企业竞争的胜败不仅取决于价格、质量甚至规模，而主要决定于企业文化资本的雄厚与否。企业发展只有借助于文化资本之优势，才能真正成为竞争中的强者。因此，企业文化不但是企业构成的资本之一，也是综合构成企业的资本之源。
　　
　　四、以企业文化创新构建我国企业社会资本
　　
　　1、立足中国国情，继承和弘扬中华民族优秀的传统文化，汲取国外优秀企业文化经验，形成中国特色企业文化。其一，从传统文化方面探究，中国的儒家文化源远流长，其特别注重以人为本的哲学思想，重视人性、人际关系和处世之道等问题的研究，凸显“人”的价值。这种以人为本的思想传统为构筑现代企业文化提供了最基本的价值导向，与国外企业文化建设中人本管理理念不谋而合。因此，创建中国特色企业文化，应先继承这笔文化遗产，并使之完成现代性的转化，发挥其积极作用。其二，从时代性、个性化角度，企业文化是渗透在企业制度和发展战略中的，与企业发展和时代背景相互融合，没有统一标准的模式。正是这种难以模仿、具有独特性的创新型优秀文化，才是核心竞争力的实质。因此，那种粗略地模仿先进企业的企业文化，只能是伪企业文化，不可能真正发挥其原有的基本价值，当然也不可能构成企业社会资本。
　　2、重视制度的影响，完善制度的建立。制度包括正式制度和非正式制度。正式制度是人们有意识建立起来的并以正式方式加以确定的各种制度安排；非正式制度是指人们在长期的社会生活中逐步形成的习惯习俗、伦理道德、文化传统、价值观念及意识形态等对人们行为产生非正式约束的规则，是那些对人的行为不成文的限制。企业文化体现在正式制度中，但更多是表现在非正式制度中。正式制度和非正式制度之间是相互影响、相互依存、相互补充的。任何正式制度作用的有效发挥，都离不开一定的非正式制度的辅助作用，即人们观念上的约束才能使正式制度发挥作用，才能形成有效的社会约束体系。因此，企业文化创新与企业制度建设是密不可分的。企业必须使正式制度更科学化、合理化和规范化，认识和重视非正式制度的影响，引导非正式制度符合企业核心目标，通过制度创新，为构建企业社会资本提供重要的保障。
　　3、建立学习型组织，为中国企业改革实践提供持久动力。知识经济的来临、经济全球化的加速，迫使所有企业必须成为一个具有极强创新能力的学习型组织。因此，企业文化建设的一个重要方向是使企业成为一个具有学习能力的创新团队。学习型组织的管理理念在构建企业社会资本方面具有非常重要的地位和作用。学习型组织能够改变组织的思维和行动方式，适应变化中的种种条件，做以前所未能够做的事情，持续扩展组织创造未来的能力，创造一种人们能够不断学会如何在一起共同学习的环境。这种学习能力还包括对知识、沟通、文化、系统和道德等因素的整合能力。简言之，学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。创建学习型组织，是使企业拥有持续竞争优势的重要途径。企业员工通过组织的学习，能够自我超越，改善心智模式，创新企业文化，构建企业社会资本。
　　4、强化权利和义务，营造企业公民文化。企业社会资本是基于公民参与的社会网络。也就是说企业员工的主人翁责任感是来自于他们企业公民身份的确定以及他们共同的理想和价值观。企业公民身份包含三种权利：民事权利（civil rights），即与企业财产、个人自由和正义联系在一起的个人权利；政治权利（political rights），主要是企业及其个人参与政治的权利；以及社会权利（social rights），具体包括平等交往。在权威的科层组织，企业网络具有交往范围狭小、交往不对等性和交往的非自愿性三个特征。在公民社会里，只有经过当事人商讨、权衡程序所形成的决断才具有合法性，一切有价值的理念要想赢得公众，就要靠其无与伦比的竞争力，而不是靠任何与尊重公众的自主意志之原则相违背的强制性手段。无论企业内部沟通还是企业外部交往，人的许多行为准则是受契约性关系制约的，契约包括法定契约与习俗契约、公证契约与隐含契约、既成契约与增生契约等，各种契约都是权利与义务、自由与约束的统一。科层组织强调强制性，网络组织依赖契约自由和自愿。权利与义务的统一。充分尊重企业公民的权利是现代社会最为明显的特征。臣民社会是义务本位的社会，强调人的忠诚和贡献；公民社会是以人为本，强调权利与义务的统一，而做到这一点需要落实企业及其成员应有的各项权利，同时也要通过各项规章制度要求企业及其成员具有自律意识、责任意识。
　　5、制定企业文化评估标准，保存文化管理文档，持续追踪企业文化建设质量，建立文化评估与企业经营成果的联系。企业文化建设有其相应的科学研究方法，可以用科学的方法加以测量。对企业文化的检验标准方法众多，如社会调查法、心理学的指标与方法、职工满意度量表、统计法、群体行为分析法、访谈法及个案追踪分析等。无论采取何种方法或方法组合，最关键的是适合企业员工和管理人员的接纳程度。通过科学的方法评估企业员工的文化价值水平，对员工的思维方式、行为方式进行改善，达到其他管理手段所达不到的效果。将文化评估与企业经营成果建立联系，运用文化评估确定企业业绩改进的潜力，变消极因素为积极因素，保证经营业绩改进的有效性。因此要建立标准的文化管理文档，持续追踪文化改进过程。
　　6、改革组织结构，强化内部网络。企业社会资本包括外部社会资本和内部社会资本。企业外部社会资本来自于企业外部网络，如战略联盟、虚拟企业等，而企业内部社会资本则源于内部良好的沟通网络。就目前我国企业而言，制约企业内部社会资本的客观因素主要是作为企业内部社会资本载体的科层组织。首先，科层组织结构纵向信息传递的特征，使员工之问缺乏横向的信息交流，阻碍了员工之问互信合作机制的建立。因此，企业应将“金字塔”式的组织结构扁平化，即减少组织层次，增加横向联结，扩大员工之问的信息交流，从而强化员工之间的互信合作。其次，科层组织所依靠的是行政权威的强制力，不利于员工自觉性和积极性的发挥。扁平化、网络化的组织结构，靠的是任务、责任、目标和利益等内在驱动因素，通过使员工获得内在报酬方式来达到激励效果。
　　
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　　（责任编辑：张琼芳）

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