浅谈民营企业内部控制问题

来源:用户上传      作者: 王峰章　刘国红

　　【摘要】 我国民营企业的内部控制及其制度体系存在产权“独吃”、内部决策“独断”、经营管理“独行”、内部组织与人事控制薄弱且手段落后、内部控制制度不健全且执行体系涣散等问题。必须通过组织结构控制制度建设、人事控制制度建设和业务控制制度建设，构建我国民营企业现代内部控制制度体系。
　　【关键词】 民营企业 内部控制 制度体系
　　
　　一、民营企业内部控制存在的问题
　　
　　我国民营企业组建期短，内部组织不健全，控制体系不严密，控制效果不显著，主要有以下问题。
　　1、产权“独吃”与内部决策的“独断”
　　民营企业具备了“产权清晰、政企分开”等现代企业的部分特征，但多数民营企业投资主体集中，往往导致民营企业产权“独吃”问题。现代企业产权制度要求：一是产权清晰；二是产权结构多元化；三是产权可流动性。除进行了真正意义股份制改造的民营企业以外，目前多数民营企业只达到了第一个要求。其产权制度的一元化既不具备效率性，也解决不了家庭关系的干预，致使内部决策控制的“独断”问题严重。
　　 不少家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源。这种内外有别的思维结构天然地会对外产生一种排斥性，并且在内部形成一种板块式的结构，最终阻碍了民营企业持续健康发展。当完成了资本原始积累以后，民营企业要求得到进一步发展，就必须走向社会化、现代化。但采用家族式经营势必会受家庭利益的短期行为制约，企业发展方向、经营目标、经营管理等决策不科学，管理缺乏系统性和一贯性，企业决策者“老板”的随意性大。事实上，许多民营企业在企业内部决策控制方面已陷入了一个两难的境地：一方面是企业的发展需要所有权和经营权分离；另一方面，这种分离又可能出现“内部人控制”现象，出资者“独断”决策，导致企业发展的盲目性。
　　2、内部组织与人事控制薄弱且手段落后
　　多数的民营企业组织管理模式通常都是以“老板”个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构因习惯而沿用，导致企业组织结构形成以“老板”为中心的超集权组织结构，实行封闭式管理；在人事制度上任人唯亲、唯我为尊，其他管理人员意见不能上达，即便上达也不起作用，造成企业人事组织缺陷；从民营企业组织结构看，形式上各部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，各部门的管理人员基本上是老板的“勤杂工”，组织控制与人事控制在民营企业中几乎是纸上谈兵。
　　3、内部控制制度不健全，制度执行体系涣散
　　（1）制度不健全，内部控制管理体系不完善，管理基础薄弱，企业管理无系统的规章制度，就是俗称的无“法”可依。
　　 （2）制度的制定不科学，表现为制度条款不完善、约束机制不够、控制管理目的性不强、控制手段不先进、制度之间的协调差等，达不到控制的目的，更有甚者只是将制度作摆设，用以对付政府或者其他部门的检查。
　　（3）缺乏规范化的内部控制制度执行体系。有的民营企业即使有制度，也没有建立起执行制度的控制体系，在执行制度中认关系不认制度，最终无法实现真正的“法治”。
　　
　　二、民营企业内控制度体系的建设
　　
　　1、组织结构控制制度建设
　　组织结构控制制度体系建设的核心是公司高层管理组织控制体系的建设。要完善民营企业高层管理组织控制体系的建设，建立现代企业制度是民营企业改革与发展的方向。
　　（1）建立多元化的产权结构体系。民营企业具有产权明晰的特点。但是，产权明晰并不代表“管理科学”，要使民营企业管理科学，推行产权多元化是其重要的发展方向。产权多元化有三方面好处：一是跳出企业自我积累资金的圈子，使资本能够快速增长；二是多股东参与决策，使董事会成员的能力互补，决策更谨慎，减少决策失误；三是多股东结构可以从企业体制上根本解决“内部人”控制问题，强化企业内部利益约束力度，使产权人格化、明晰化、合理化，有利于内部激励机制、监督机制和约束机制的形成，完善企业内部组织控制制度。民营企业实现产权结构多元化体系的方式有多种，如对外发行股票或者实现企业内部股份化、推行员工持股计划、采用绩效配股等。
　　当然，建立多元化的产权结构也不一定就是万能钥匙，在西方也同样存在许多独资的民营企业，其内部控制管理体系照样科学而完善。因此，多元化的产权结构是基础，完善内部治理结构才是关键。
　　（2）完善民营企业内部治理结构。内部治理结构是一种据以对企业进行管理和控制的体系，现代企业的运行需要现代公司治理结构体系。这一体系要求有职业的管理者阶层和管理者市场，要求所有权与管理权的分离。企业内部治理结构通常由股东大会、董事会、经理层和监事会等组成。对公司治理结构的控制，主要应该做好以下三方面的控制工作。
　　①健全企业治理结构，明确各层次管理者的责权关系。很多民营企业中的内部治理结构由企业的投资者一人或一个家族承担，这种现象在一些大型的民营企业中也照样突出。企业投资者既是董事长，又是总经理，甚至还负责监督部门，使企业中的责权关系不明确，控制体系不完善，导致决策无人制约、执行无人监管等。公司治理结构是内部控制的硬件因素，不同的公司可能有不同的经营活动内容，进而有不同的企业组织结构。但是，就企业内部治理结构而言，任何企业都必须设置不同的责任层，分离设置不同的企业治理层次，并赋予不同治理层次相应的经济责任。民营企业也不能例外，也应该完善企业内部组织控制体系，特别是企业的决策层人员、决策执行层人员和监督及审计层人员，必须彻底分离。
　　②建立组织机构中的激励与约束机制。在企业组织结构中，仅有责权关系还不够，还需要建立激励与约束机制，实行权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理制度。民营企业也应该通过激励与约束制度调节所有者、经营者和员工之间的关系。这些机制包括：规范经理人员的选拔；明确经理人员的权限，以减少委托人与代理人之间信息不对称的差距；规范公司经济效益与资产保值增值目标的考核程序，维护出资者利益，防止“内部人控制”；规范内部会计核算与监督；加强审计监督职能；强化对经理人员的在任与离任审计；对经理人员实行与经济效益挂钩的年薪制等。
　　③严格考核与奖惩制度。对受托者(经理层人员)应该有严格的考核与奖惩制度，以保护委托者的利益。
　　（3）实施经理人员代理制。代理制是指企业对决策执行层人员实行公开招聘，以录用具有管理技术和管理经验的人员对本企业实施全面管理。“代理”能够获得优良的人才，并将代理人的思想贯彻于企业管理活动中。民营企业在实行代理制中，具有比其他企业更多的优势，这主要是对代理人的激励与制衡措施更有灵活性。其中，对代理人的激励可以采用年薪制和股票期权制。年薪制可以起到补偿、激励、约束经营者的作用；而股票期权制是公司内部制定的面向公司管理人员或其他成员的不可转让的期权，持有这种权利的人可以在规定的时间内以签约时约定好的固定不变的价格购买本公司股票，如果股票到时候价值上涨，则期权增值，否则，这种购买权可能变得一文不值。股票期权被形象地称为经理人的“金手铐”，它使管理者个人利益与企业整体效益挂钩，企业增效、个人增收，达到激励经理人的目的，同时也能有效地避免经理人的短期行为。据统计，全球500家大工业企业中有90%已向其经营者或高级管理人员实行了股票期权的报酬制度。美国38家大型公司实行了股票期权方式薪酬制度后，公司的业绩大幅度提升，资本回报率三年平均增长率由2%迅速上升至6%，而每股收益三年平均增长率由9%上升至14%。

　　民营企业除了对代理人实施激励外，还应该有相应的制衡措施。在实施代理后，民营企业出资者往往对代理人具有不信任的态度，这就要求制定严格的企业内部控制制度，以制度制衡代理人的经营行为。
　　2、人事控制制度建设
　　人事控制是建立在人事制度基础上，对单位各方面人员的选择、安排、使用、考评与奖惩的管理过程。民营企业在人事控制方面的随意性非常大，更应该加强人事控制制度体系建设。其主要控制内容有：搞好人力资源计划。民营企业无计划用人是导致其人工效率低下的原因之一，必须对用人做出全面计划；按企业生产经营活动对人力资源的需求标准招聘员工，杜绝任人唯亲；按“劳”确定员工薪酬；以生产经营程序要求协调岗位与员工之间的关系；以业绩确定员工的选拔和培养；制定合理的员工约束与激励机制；公平、公开地考评员工；树立企业团队精神。
　　3、业务控制制度建设
　　生产经营程序不科学、组织管理混乱、制度约束性差在许多民营企业中都或多或少有所表现，因此，加强民营企业业务控制制度建设非常必要。业务控制包括货币资金结算控制、采购控制、销售控制、实物资产控制、工程项目控制、投资和筹资控制、成本费用控制等。民营企业在对生产经营业务实施控制中，必须建立相应的各种具体业务控制制度。由于篇幅有限，笔者仅就其各种业务控制制度中必须明确的内容予以说明。
　　（1）职务分离制度。钱、物、账必须严格分开，必须分离的多项工作不得由一人经管。
　　（2）业务程序制度。不论是货币资金结算业务、采购业务、销售业务，还是费用报销业务等，其业务程序必须科学合理，按照精简、节约、直接、利于操作和有效控制资产的原则设计其业务程序制度。
　　（3）计划与预算制度。通过计划与预算，能够确定―个合理的标准以防止舞弊。如采购有数量和金额预算、销售有销量与价格计划、费用有报销标准预算等，通过计划与预算制约业务活动中的不合理因素。
　　（4）原始记录及审核与验收制度。各种业务活动必须要完善原始记录，通过原始记录明确业务发生的具体内容，以便于监督和审核。同时，各种原始记录中必须要有有关的责任人签字，明确相关的经济责任。凡是原始记录中所记载的实物资产，要进行规范的检验和验收，强化经济责任。
　　（5）核对与监督控制制度。要建立各种资产的账证、账账和账实核对制度，并通过审核、核对工作做好各方面业务活动的监督控制工作，完善其控制制度。
　　（6）考核与评价制度。各种经济活动必须建立合理的考核与评价制度，根据制度标准实施考核与评价，并针对业绩进行奖惩。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 吴水澎等：企业内部控制理论的发展启示[J]．会计研究，2001(5).
　　[2] 阎达五、杨有红：内部控制框架的构建[J]．会计研究，2003(2).
　　[3] 潘秀丽：对内部控制若干问题的思考[J]．会计研究，2004(6).

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