企业战略变化的发展过程与诱发因素

来源:用户上传      作者: 任肖嫦　王　圣　迟美玲

　　【摘要】伴随着社会进步而来的需求多样性以及技术创新速度的提高和社会巨大变化，导致产业间的竞争与同行业企业间的竞争进入超竞争状态，使企业的外部环境更具动态特征和不确定性。文章研究的目的就是为我国的各种企业在纷繁复杂的竞争环境中提供一种可供参考的理论思路，同时为如何识别、预警、评价和控制战略变化提供一个可以应用的框架和方法。
　　【关键词】战略变化 企业战略风险 层次分析法
　　
　　一、战略变化的定义与发展过程
　　
　　战略的变化是企业适应环境复杂性、不确定性的根本手段。事实上，战略变化往往被研究者和经营者当作帮助组织在“超竞争环境”中获得持续生存的根本动力之一。在国外，战略变化始终是战略管理理论研究中的一个重要流派。过去20多年中，有大量文献讨论战略变化，这些研究从“内容”和“过程”两方面分别集中考察了战略变化的发生、变化过程以及变化的结果。国内关于这方面的理论研究和实证研究几乎是空白，甚至有关理论介绍也不多见。内容学派强调对战略变化内涵的理性理解，它强调战略变化可能在业务、公司、外围三个层次发生，内外部因素直接影响战略变化以及变化绩效，所有影响战略变化的因素可以划分为两类：促进变化的柔性因素和阻碍变化的惯性因素。研究内容包括：外部环境同战略变化之间的关系。重点研究的环境特征包括丰裕度、不确定性、管制等。由于对环境因素的度量方法不同、对战略的定义不同，相关研究结论的很不一致。过程学派中又有学习和认知两个不同的观点。持学习观点的人认为战略变化是一个交互过程，管理行为在战略变化的过程中起着决定作用，战略变化是逐步实现的。另外，企业内外部环境是不确定的和动态的，管理者通过与内外部环境的交互作用来产生战略变化的阻力或者动力。由于管理者要在战略变化的过程中不断地学习，所以变化往往是演进的和交互的。其主要研究内容包括：外部环境同管理行为之间的关系。管理者会通过主动的行为来影响外部环境。组织条件同管理行为之间的关系。持认知观点的人认为管理认知由知识结构、核心理念、因果逻辑等几种因素构成。其采用的战略变化定义同学习观点是一致的，且战略变化大概都从管理行为中推断而来。其基本理论前提是环境不是客观决定的，管理者可以影响环境，环境通过认知来反映。环境会影响个人的认知，管理认知一般通过管理行为对战略产生影响，同时，战略变化也会带来管理认知的变化。
　　通过以上分析可以认为，战略变化是一种互动的过程，互动的双方就是企业和其所处的外部环境。变化的起点可以来自于企业内部也可以来自于企业外部，外部环境的变动对企业内部造成一定影响，并产生变革的压力，这种压力可以表现在企业行为的各个层面，体现在公司战略上就是战略变化的压力。同时企业内部又对外部变革的压力做出反映，表现为两种基本类型，一是企业对变革压力具有较强的可接纳性，说明企业战略的柔性较强，对变化的适应性较多，无需进行剧烈的变动。二是企业战略的刚性较强，维持原有战略的惯性较大，这时企业内部系统与外部环境变化的矛盾就表现的较为激烈，容易引起企业战略激进式的变革。当变化的起点来自于企业内部时，境对这种变化同样有一个接纳的过程，当变化涉及到整个行业的范围时，该行业的外部环境也就随之发生变化，同时对那些未采取变革措施的企业造成变革的压力。同时战略变化又是一个过程，需要经过一定的时间跨度方能完成。在此时间内，企业通过一系列较低层次和小范围的变化来逐步实现战略层面的变动，而不是一种短期行为，由此可以看出企业战略剧烈的变化会给企业带来较大的负面影响，同时需要较长的时间来缓冲。
　　
　　二、企业战略变化的诱发因素分析
　　
　　 归纳战略变化的特征有以下几点：第一，持续性（变化存在的时间）。第二，幅度（变化的状态）第三，范围（变化存在的空间）第四，方式（主观因素），其中前三个特征属于同一范畴，如果用二分的方法，结合这三点可以构建出战略变化的8种不同的模式。根据该风险的特征，再结合主观因素，我们将战略变化的形成过程用下面的模型表1表示。
　　
　　表1 战略变化的类型
　　
　　 1、企业战略风险
　　 变化产生风险，而风险又促使这种变化向更深的层次发展，自然界的任何事物都处于这种往复循环之中，企业的发展也不例外。在目前的时代背景下，任何企业都处在一种动荡、不均衡和巨大不确定的混沌环境中，环境变化推动了组织变化，使组织从一个状态进入到另一个不同的状态，这些不同的状态包括组织结构、组织文化、组织结构等，企业战略变化的目的就是要使其同环境保持在资源能力以及组织上的匹配性。因此，研究战略变化的诱发路径必须直接从根本上入手，也就是从最初进行战略变化的动因入手。由于导致企业战略变化的主要原因是环境的重大变化，因此，企业在实施重大战略变化之前，有必要认清环境变化的因素、性质、趋势及其对企业以及行业所带来的冲击。企业通过不断对战略进行调整以适应环境的变化，这里所说的环境变化包括两个方面：一是外部环境变化所形成的冲击；二是内部环境变化给企业在实现既定战略方面带来的冲击。此外环境变化还具有趋势特征，这些变化的特征会给企业各个层面造成不同程度的影响，由于企业是一个复杂的系统，因此，这些影响更多是以突变的、不可逆的、非线性的形式表现出来，它涉及到组织内部不同的组成部分以及内在联系。企业在处理这些由于环境变化而产生的问题，应充分考虑其趋势特征，如果这些趋势特征触及到了企业战略层面或使企业的经营的假设前提发生变化，那么战略变化就是不可避免的。环境的变化将会打破企业原有的运行机制。战略变化的动力就来自于环境变化对内部系统的冲击所造成的压力。变革的压力涉及到企业各个层面，其外在表现形式就是战略风险，可以认为战略变化诱发是按照环境变化→变革动力→战略风险→战略变化的路径进行的。环境变化是战略变化的最根本动因，而战略风险是战略变化的直接诱发因素。分析变革压力的特点，可以提炼出战略风险的作用范围、风险的性质、种类等特征，从而更准确有效地引导战略变化，这里需要说明的是分析战略风险是为了寻求实施战略变化的最佳手段，对战略变化进行更有效的控制，并不是说企业只能被动的承受风险。
　　 对于风险的特征指标可以从以下几个方面来考虑：第一，连续性。与环境的易逝性类似，风险也具有在时间上的连续性，这种时间上的连续性将伴随环境变化一直存在，虽然风险伴随环境变化而产生，但两者并不同步。风险相对于环境变化的产生会有一定的时滞，正是由于从环境变化到风险产生的这一段时间间隔为通过战略变化应对风险提供了可能。第二，性质。根据对企业战略的层次分析可以将风险划分为公司层面的风险、业务层面的风险、职能战略风险以及经营运作战略风险。风险涉及到的战略层面取决于风险的性质，即风险的性质取决于它对战略的影响程度。第三，维度，从价值链角度上讲，风险的维度是指其在价值传递链条上的作用跨度，即风险是作用于整个价值链中，还是价值链中的某一环，包括对市场的影响。维度指标讨论的是风险在空间上的延展性，它不仅针对于单个企业，还包括其上游和下游的企业以及最终消费者。
　　 2、环境变化
　　 战略的可持续发展需要环境的支撑，并且环境任何时候对战略的运行和调整具有非常重要的作用。但是可以通过战略与环境的有效相互影响，来保证战略的实施，同时一也在一定的程度上影响环境。环境的概念是广泛的，包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、产业组织等多种要素，当然最重要的还是市场需求。在考虑战略的影响因素的同时，也不能忽视战略自身产生风险的可能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略主题的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略本身的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。

　　 从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主要因素，因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手。这里我们归纳出环境变化的几个特征：易逝性，就是指变化在时间上的连续性，这里着重强调的是变化的存在过程，与其变化的程度和表现形式无关，该指标可以测量变化的发展潜力以及可预见性，一般来说变化存在的时间越长，其形成风险的可能性就越大；深度，是指变化所带来的冲击力从多大程度上改变了现有的状况，它强调的是变化是否对形成现有状况的基础构成影响，举例来说，印刷术所带来的变化就具有相当的深度，它改变了文化传播的方式，以至于成为人们思想交流的主要途径之一，这种变化的冲击已经触及到了当时文化传播方式存在的基础。深度指标测定的是变化的影响力等相关方面的因素，需要注意的是，深度是一个可积累的量，一系列细微的变化存在一段较长时间后也能造成相当的深度；多样性，是指环境变化所带来的多种可能性，多样性强调的是变化作用的范围。由于外部环境是一个复杂体系，一种变化可能会涉及到多个系统，并且在不同的系统中又有不同的表现形式，也就是说变化的作用效果具有多样性。需要注意的是，战略风险和环境变化在战略变化的形成过程中分属于不同的层面，战略风险是形成战略变化的直接因素，而其更深层的原因则来自于环境的变化。此外，各层面的特征指标也不是一一对应的，战略风险层面的特征指标针对性较强，而环境变化层面的指标则相对涵盖了更多的内容。
　　
　　 三、结论
　　
　　 现代企业己经进入了超竞争的时代，企业战略管理将成为未来企业管理的重要组成部分。企业资源的获取、核心能力的培育己经成为战略管理关注焦点和考虑的中心。战略目标的制定、战略的实施、以及管理和控制都是企业的战略行为和战略活动，由于这种活动和主体和客体共同作用的结果，因此随着企业环境的变化、管理者的主观特性以及与竞争对手的博弈，同时顾客的价值感受和观念的变化都会对企业的战略目标产生重大的变化。若企业的战略目标无法正常实现，就会出现战略风险，而保证战略成功的某些必要条件存在不能随时满足需要而对战略造成负面影响或破坏，就会导致战略目标无法实现。
　　
　　【参考文献】
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