推行全面成本管理 提高银行价值创造能力
来源:用户上传
作者: 佟晓林 沈万忠
【摘要】推行全面成本管理，是银行有效确立成本优势，提高银行竞争实力的必然要求，是提高银行价值创造力的现实选择。文章通过分析银行传统成本管理方法与现代商业银行经营不相适应的“管理盲点”，对银行推行全面成本管理的紧迫性和必要性进行了阐述，并对银行推行全面成本管理的方式进行了探讨。
【关键词】商业银行 成本管理 价值创造
一、银行传统成本管理方法的盲点，及局限性
1、传统成本管理都以事后核算为主导，活动相对孤立
长期以来，银行财务会计一直习惯将成本定位于内部的资金流动与融通，成本管理也局限在成本运动的下游，即成本形成后的被动核算，大大缩小了其功能和范围，未能体现对成本发生全过程的参与和控制，产生成本的相关业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约，在成本管理上主要强调单一营运成本，忽视全面成本，尤其是“间接”成本，从而使银行成本管理显得管理面窄、形式单一。传统商业银行的成本管理一直停留在“头疼医头，脚疼医脚”的孤立境地。
2、传统成本管理过程责任不明，成本管理意识淡薄
虽然商业银行的每一个经营环节都要耗费成本，降低成本需要从每一个人、每一件事做起，但因传统成本管理的局限性，非财务管理岗位的其他银行职员的成本意识淡薄等诸多原因，以致部分银行员工甚至认为成本管理仅是财会部门的责任，而很多财会人员也仅满足于对银行成本的事后核算和对成本预算的刚性约束。并且，银行财务会计管理虽然在一定程度上能够起到成本管理的作用，但因其职能所限，往往只是采取各种措施努力降低成本，而对耗费成本之后的价值创造、效益产生分析关注不够，与成本管理的战略需求相去甚远。
3、传统成本管理缺少系统的价值链分析
由于银行每项经营活动都是其创造价值的经济活动，所有互不相同但又相互关联的经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析主要是从银行资本取得、银行资金运用、银行风险控制、直至银行客户的相关活动的成本动因和价值创造过程加以考察，从战略角度分析银行如何控制成本，创造价值。成本核算与部分环节的成本降低对银行来说固然重要，但传统成本管理对影响银行成本的业务发展、市场开拓、组织结构、差别服务、业务种类、作业流程等一系列成本动因分析不够甚至忽略不计，而这些隐性成本动因一旦转变为显性成本后，就会以乘数形式加速上扬，直接销蚀银行价值，这一弊端在很大程度上抑制了银行成本管理的初衷和效果。
二、银行推行全面成本管理的必要性
全面成本管理属管理会计范畴，强调对业务经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本进行管理，是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。对银行而言，全面成本涵盖的内容包括资金成本、营运成本、风险成本和资本成本。资金成本是指通过一定作业占用的仅用于该产品的资金的耗费。风险成本指用于产品风险识别、防范和补偿等方面耗费的成本。资本成本是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金需要支付的成本。而运营成本是除了以上三种成本外，银行在生产经营活动过程的其他价值耗费。
1、推行全面成本管理，是银行有效确立成本优势，提高银行竞争实力的必然要求
市场竞争无非是质量和价格的竞争，而质量和价格的竞争，实质是诚信和成本的竞争。银行在市场中的较量与竞争，从成本开始，以成本告终。只有低成本，才有低价格；没有低成本，低价格只有死路一条。目前，中国金融市场监管对各银行金融创新的限制相对较多，留给各商业银行实施差异化战略和差异聚集战略的空间并不大，而且银行产品本身就易于在各银行间模仿和复制。在目前各银行产品和服务差别不大的状况下，各商业银行的竞争更多程度上还是一种成本的竞争，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。所以，不论银行采取何种经营战略，成本问题始终是战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。通过实施全面成本管理，可以有效确立银行成本优势，有利于提高竞争力，应对激烈的市场竞争。
2、实施全面成本管理，有利于增加银行价值
建立和完善现代银行成本管理体系的目标，是为了有利于银行更有效率的开展价值创造活动。实施全面成本管理是银行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面领域，把重心转向银行整体战略这一更为广阔领域，诸如资金关联、筹资关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利我行正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择银行的经营战略，科学处理银行发展与加强成本管理的关系，有利于增加银行价值。另外，全面成本管理更新了传统成本管理的观念，树立了更加务实的价值创造理念。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高银行成本效益，而使银行价值最大化。
3、实施全面成本管理，可以为银行决策者战略决策提供正确信息
成本管理的基本功能定位有一条最重要的就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。传统的强调以银行内部价值耗费为基础的成本管理系统，是以日常的经营管理活动为基础进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要，不能够为银行战略管理提供决策有用的成本信息。实施全面成本管理，可以在两个层面上为银行的战略决策提供正确信息：一个是战略成本规划层面，比如通过引入价值链分析，可以了解银行在整个行业中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；可以了解银行内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费。另一个是经营改进层面，如引入作业成本法，并逐步推行分客户、分产品的成本核算，通过分客户的成本核算，可以清楚地提供各类客户的贡献度，特别是重点客户对全行利润的贡献度，从而为银行客户结构调整提供依据；实行分业务核算，也可以提供各类业务的利润贡献度，为我行的资产负债结构、业务结构和经营战略调整提供决策依据。
三、积极推动全面成本管理，提高银行价值创造能力
1、树立全面成本管理意识，建立成本管理责任制，提升成本控制能力
银行推行全面成本管理，必须首先明确全面成本管理目标，落实成本管理责任制，使成本控制成为员工的自觉行动。全面成本管理的目标就是要通过不断降低和控制资金、营运、风险、资本等四个方面的成本，提高资源使用效率，实现价值创造目标。成本的支出与每个机构、每个部门乃至每位员工密切相关，成本管理是一项系统工程，需要银行各分支机构、各个部门和每位员工共同努力，要牢固树立成本意识，率先节约成本支出，切实履行起成本控制职责，每位员工要充分认识到实施成本优先战略对银行科学、持续发展的重要意义，把节约意识贯穿到费用使用的源头，应从每一项费用的成本支出可能产生的经济效益角度去思考，形成全行的合力，最终实现成本管理的核心。
2、进一步完善日常成本管理措施，建立成本优势
日常成本管理主要是指银行日常运营成本的管理，它是银行成本管理的重中之重，也是成本管理最直接作用于价值创造的部分，其管理成效直接就是利润的加项。其实，银行在长期的管理实践中，对运营成本管理方法的科学性和有效性进行了有益的探索，积累了很多经验，在加强成本管理方面采取了多种切实可行的措施，取得了一定成效。银行应该在以前工作的基础上，进一步重视成本控制在增收节支、增加银行价值中的作用，更加有效地开展降低成本的工作，做好成本控制的常规管理，建立银行的成本优势。
3、正确认识规模发展与质量效益的辩证统一关系，切实将主动负债管理工作落到实处
一是要深刻认识实施主动负债管理对银行效益的重要意义。要使每一位员工明白主动负债不是不要市场份额，不是不要存款，而是要提高有效益的市场份额，要围绕效益拓展高质量、低成本的资金，要努力促进负债业务从数量增长向质量增长转变；二是通过考评制度的完善，提高全员成本效益观念，加快负债结构调整速度。在考核营业网点和客户经理时，绝不能简单地将业务量作为核心指标，一定要将存款效益的贡献度作为考评的主要指标，通过考评促使银行经营层面树立成本效益观念，注重存款利润的实现，主动分流长期高成本存款，杜绝片面追求规模而不顾效益的现象；三是强化营销技能和操作技能的培训，保障“主动负债”管理工作质量。通过培训，使柜面员工和客户经理精通活期产品、理财产品的“亮点”和“卖点”，了解产品的目标市场和目标客户，掌握产品的主要营销时段和业务操作流程，提高营销质量和柜面服务效率。要因势利导，切实从负债经营向经营负债转变，实现经营重心从做业务向做客户转变，业务增长方式从数量扩张型向内涵效益型转变，用这三个转变将全行的负债业务做大做强，促进业务持续发展。
4、引入先进的信息技术，加强信息系统建设，进行业务活动价值分析
这是获得全面成本管理所需要数据信息的技术保证。信息技术一方面使全面成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对银行全面成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。目前，部分银行（比如建行）正在大力推进企业资源规划（ERP）系统运用工作，已经实现了采购、应付款、固定资产、预算监控及费用一次分解等财务功能的集成，满足财务管理流程规范化、标准化、自动化、网络化的需要。在这方面，银行还应进行更大胆的尝试，建立多维财务分析和内部财务报告体系，深入推进流程改造、资源配置和成本管理方面的改革。在对成本信息进行开发利用的基础上，银行要利用科学的成本分析模型，为我所用，创造银行价值。作业成本法对各项业务按成本项目和成本要素重新整理提供成本信息，以与各项价值活动相匹配，分析了解了成本动因之后，就可以采用两种方法来取得成本优势：一是控制成本动因，重点是时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面，通过控制主要价值链活动的成本动因，真正控制成本；二是重新组合价值链活动，研究、分析如何重新设计、组合主要价值链活动，以取得成本优势，提高竞争力。
5、规范经营行为，强化风险成本管理
一是完善信贷风险监控、预测体系，强化信贷政策的导向作用；二是健全以客户信息真实性、完全性为核心的报告制度，强化客户信用风险和信贷人员道德风险的责任管理，将信贷风险管理责任落到实处；三是健全、完善业务操作的内控制度，并加强内控制度执行情况的检查、监督，切实防范操作风险。
6、计财部门应结合自身职能定位，在推行全面成本管理中发挥排头兵作用
银行计财部门作为全行业务部门发展的战略伙伴和领导决策的战略参谋，在推行全面成本管理中，应该大有作为。首先，计财部门在事前的业务计划和成本预算的制定时，应牢固树立全面成本观念，应用全面成本管理理念，设计科学的考核指标，将资本成本、资金成本、风险成本、运营成本分解落实到银行的年初业务计划和对各部门、各基层机构的考核方案中，切实指导、调控全行的业务经营。其次，计财部门在事中计划执行的监测过程中，应密切关注全面成本指标的数据变化，特别是要注意效益覆盖风险在全面成本管理中的应用，既要防止对费用成本预算的科学使用变味为“指标用足”，又要防止借口风险成本的存在而对业务发展“控制过度”。在预算执行中，对于出现重大偏差的业务指标，应认真分析相关原因，并做好相应调整，在调整时，要考虑全面成本管理的联动效应，不要因为指标的调整对业务发展产生大的冲击。另外，在预算执行的监测过程中，要加强和业务经营部门的协调联系，对于风险成本、资金成本、资本成本的计量应尽量科学、合理，确保相应控制指标的设计对业务的发展是正激励，引导银行业务增长方式的科学、合理转变。再次，计财部门在事后的考核时，应将全面成本管理理念融入业绩考评之中，引导各部门、各营业机构把科学发展观的理念真正从口头禅变为执行力，促使银行业务又好又快发展。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-449450.htm
