英、美两国银行发展战略比较
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作者: 彭立铭 范 磊 肖向前
一、英国银行发展战略
劳埃德银行是英国四大银行之一，成立于1765年，原名泰勒与劳埃德公司。20世纪80年代以来，该行实现了银行经营战略的转型，并取得了巨大的成功。自1986年对股票市场和投资银行业放松管制，即金融业的“大震”后，其他清算银行采取对传统英国零售银行业务补充的战略，大规模投入全球投资和批发银行业务时，劳埃德银行却在皮特曼任总裁及以后担任董事长时期，走了一条完全不同的道路。在80年代和90年代里，劳埃德银行已将原先的小型的、表现平庸的银行变化为一家重点突出的英国零售业务银行。本世纪初，劳埃德银行的资本市值就在全球名列前茅。
劳埃德银行近几十年的发展基本可以划分为以下3个阶段：第一阶段是成为国际化银行，这是在60、70年代，出现了增长和地理位置上的分散化机会。这一时期，除了在全球各地布局外，国际化战略没有非常明确的长远理想。在出现巨额亏损后，进入了第二阶段战略，从国际业务的撤离和增强国内业务开始，突出以增强股东利益为重点的目标，只在劳埃德具有内在核心能力的市场上进行竞争。在建立了国内业务和强大且持续的市场地位后，劳埃德开始走第三阶段发展战略，即有选择地将其英国的零售银行业务网络向不同的欧洲国家扩展。这一战略与劳埃德与第二阶段推行的战略不同，基本方法是向东欧新兴市场拓展已经取得成功的核心业务，而向中欧和西欧国家拓展选择性的业务。
1、领导人的作用
70年代和80年代初，劳埃德银行作为一家实行全球扩展和产品多元化的银行，与许多美国银行和其他英国银行一样，受收入波动和大量不良贷款困扰。在皮特曼担任总裁以前，劳埃德银行与其他清算银行在战略和业绩上没有太大的区别，业绩不佳。另外，由于银行规模无法与同业的几家大银行相比，劳埃德存在严重的资本不足，银行继续发展的余地非常小。
1980年代，皮特曼成为劳埃德银行的总裁，董事会对经营战略进行了分析，决定改变过去多方面进行业务的战略，将重点放在创造增加股东利益上。
在皮特曼的领导下，劳埃德银行采取了一系列被英国银行家、银行分析家、咨询人员和专业人员称道的行动。1988年实施收购，扩大了正在增长的保险业务；1995年收购查尔顿和格劳斯特，增加了银行的房屋抵押贷款业务；1996年合并信托储蓄银行；近年来不断扩大了客户基础以及为银行提供其他储蓄和保险产品的投资组合。皮特曼为此被人们称作为“最高明的银行业务整合大师”。
英国银行有着很强的社会等级的烙印。劳埃德银行和其他清算银行一样，从来没有在自己的管理层挑选过董事长。董事长多是贵族官僚。基本理由是，银行作为组织机构需要有一个代言人，这个人应与政府、商业和金融圈子有良好的关系。
由于皮特曼引导劳埃德银行取得了很好的经营业绩，强烈的战略敏锐性以及在英国和全球范围的声望，他担任董事长符合银行的利益要求。虽然，他所受的正规教育很有限，但已经展示了自己作为战略家对金融和商业发展趋势的辨别能力，以及符合银行在这一位置上所需要的代言人要求。正如许多观察家注意到，皮特曼是―个非常有魅力的人，在代表银行面对外部股东，如机构投资家、监管机构、全球范围的中央银行和大型的批发客户时，能够发挥有效的作用。
2、组织结构
由于劳埃德获得了显著的成功，所以，讨论与劳埃德成功相关的总体情况或结构特点非常重要。
(1)行业领先者
20世纪80年代中期以来，劳埃德不断地追求行业领先者的战略。管理理论家斯诺将这种战略称为“预言家”战略，即具有对其竞争环境不断分析和在产品、客户、市场的地理位置等方面不断变化以适应新环境的能力。劳埃德银行就是一个突出业务重点的预言家，它将业务集中在一个主要的市场，并围绕着这一市场进行许多收购和创新活动。
劳埃德银行是第一家重视股东利益和进行战略性综合分析的清算银行，在这种指导思想下，对银行的业务流程和机构进行简化。它是第一家对“大的是好的”传统思维和多元化观念进行挑战的银行，也是第一家反对“批发国际业务”，将重点放在国内零售业务上的银行。它首先承认同时管理批发和零售业务是非常复杂的工作：特别是在同一个银行持股公司组织机构下，对投资银行和商业银行业务进行管理更加困难。另外，它还是第一家收购建筑业协会的银行。可见，劳埃德银行的战略可能代表了英国银行业的未来方向。
劳埃德银行战略的另一方面是强调银行持续发展的潜力。突出体现在收购过程中强调降低成本。皮特曼多年来一直强调银行遵循低成本、低价格战略的重要性。在收购每个项目的同时，都对分行、后台系统、总行行政管理支持系统和产品部门进行调整，持续降低成本。正因如此，劳埃德一直保持着较低的成本和收入比例。
(2)机构重组
业绩好的公司光有一个合理的战略是不够的。他们还需要各种支持战略的组织机构的重组，也就是说所谓的战略实现程度。皮特曼对劳埃德的组织机构进行了重组。在银行实现股东利益最大化、每三年利润翻番的目标下，劳埃德有一个合理的组织结构保障。在银行的文化中，强调成本效益、成果推动。因此，只要较低层的产品经理和主管能够达到赢利性目标，他们就能够从非常灵活的、没有官僚等级的、扁平的、分散机制中获得一定的授权。
3、市场业绩
目前，劳埃德银行是英国四大清算银行中经营得最好的银行。一个常用的衡量财务状况的指标是股本回报。近几年，劳埃德的这一指标已经好过其他3家清算银行，其股本回报平均为21．5％，英国四家最大的商业银行股本回报平均是12．8％。从股本回报上看，皮特曼在经营上已超过其英国竞争者。资本市值也是银行业广泛运用的衡量标准之一。劳埃德同样也远高过竞争对手。现在，米德兰的市值是156亿英镑，国民西敏寺为175亿，巴克莱为247亿，而同一时期劳埃德市值超过420亿。
二、美国银行发展战略
美国银行业中的典型机构花旗银行(Citibank)于1812年创立，距今已有190年的历史，它是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团―花旗集团。2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美500强企业，花旗集团取代通用公司登上全美500强榜首。2002年，花旗银行夺得《财富》杂志的竞争力排行之冠。美国《商业周刊》推出的全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗银行被列为金融行业第13位。
1、花旗银行全球化战略的形成与发展
花旗银行的海外银行业务的出现最早可以追溯到1897年。20世纪60年代以来，花旗的海外贷款、存款和利润增长率指
标等均超过其国内业务。此后经过里斯顿对花旗的“体制再造”改革后，到1984年花旗银行的海外分行已增加到231家。80年代末，花旗银行由于受至啦美地区的债务危机和房地产方面贷款损失的冲击，一度面临破产的危险，但在里德三年复兴计划(1992-1994年)的指导下，花旗银行迅速调整了资产结构，并依靠美国政府的帮助获得了新的资本金支持，终于在1995年度过难关。1998年花旗银行与旅行者集团合并组成花旗集团后，现任花旗董事长维尔宣称，花旗集团的全球化经营战略不仅不会减缓，而且还将得到更进一步的强化。
花旗集团跨国经营战略的形成，与全球经济发展、美国国内金融体制变迁以及银行自身为了分散风险、追求利润的最大化密不可分。例如，60年代花旗银行的大规模海外扩张，就是适应了当时世界经济的迅猛发展、国际贸易的快速增长以及美国跨国公司战后不断扩大的海外投资的需要，它通过提供贸易融资、银团贷款、外汇交易、欧洲美元结算等国际业务，不仅取得了丰厚的利润回报，同时还加强了自己的国际业务中的主导地位。再如，从60年代末到70年代初，美国政府为了改善国际收支状况，颁布了一系列法律法规，实行资本管制，限制本土银行直接向国外提供贷款。由于跨国银行的海外分行不受此限制，同时还可以避开国内有关税收、存款准备金率和利率最高限制等方面的约束，因此包括花旗在内的许多银行在海外设立分支机构空前踊跃。
目前，花旗银行把新兴市场业务作为其未来发展的战略重点，新兴市场和发展中国家的定义是不一样的。美国一些投资者把高速发展的国家定位为新兴市场，他们所指的高速发展，在二战时的定义是2％―4％的速度，而现在可能是5％或是更高。为配合其战略构想，维尔亲自担任新兴市场董事长，花旗银行的董事长兼首席执行官、印度人维克多被点将为新兴市场的总裁，其团队管理的新兴市场包括80多个国家。而亚洲市场则是花旗银行新兴市场的重点。纵观花旗银行的发展历程，全球化战略一直是其追求的目标，并取得了巨大的成功。
2、花旗银行的人力资源管理
(1)花旗银行的内部机构设置
花旗银行在内部机构的设置上主要从3个方面考虑：一是根据国际业务的拓展情况，按在全球设置分支机构的布局确定以地区为主的业务部，以便加强同各地区的联系。二是根据业务种类的不同，设立各主要部门，如信贷、财务、融资、稽核、信用卡、与国外金融机构关系、电脑、法律事物等。三是根据国内各分支机构发展情况，专门设立分行业务部，处理与分行之间的业务联系。
(2)矩阵式的管理模式
行政管理领导和上级专业领导两条线管理；两级审批制，第一级是直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有表决权，第二级是直属行长和上一级业务主管对下级提出的问题进行决策之后，还需向他们的上级主管进行汇报，经同意后方可下达执行；伙伴关系，在花旗银行内部，上下级、平级之间是―种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，为着一个共同的目标而奋斗。花旗银行为了适应激烈竞争的需要，不断向学习型组织方向发展：保持沟通渠道畅通、重视团队精神、坚持不断的改进和创新等。
(3)人员的选拔与培训
花旗银行招募雇员的条件是比较苛刻的，宁缺毋滥。招募雇员有3条基本标准：与人交往的技能和数学的技能，为客户服务的意识，专业能力和可靠性。对管理人员要求有较高的文化素质，其中80％是从大学生中招募的。在花旗银行的高层次管理人员中，有78％的人为硕士以上学位，确保有较高文化素质的管理人员的来源。花旗银行同美国排名前40名的大学都建立了固定的联系，每年从这些学校招收的学生占招募人数的67％。并且每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的大学生到银行实际操作。
(4)专业角度与业务角度
花旗银行的人力资源部主管(HR)所处的是一个全方位的工作角色。垂直纵向上方是行政、业务主管，下方是人力资源部门人员和银行人员，横向是同级业务部门。对待上级和同级业务部门是从业务的角度去研究、探讨和沟通工作；而对待人力资源部门人员和银行职员是从专业的角度去协调、辅导和授权工作。
3、品牌战略
(1)提高品牌价值
花旗银行非常注重品牌建设，并致力于将其推广为世界性的品牌，因为这些驰名品牌的价值在于它能使这些企业无论价格还是销量都能超然于竞争之外。
(2)改进内部管理
里德总裁一直在努力调配好他下面的经理队伍。上任伊始，他就改组了花旗银行的管理队伍，建立了一支年青而经验丰富的直属他管理的干部队伍，其中配有专门人选负责花旗银行在全球的分行业务，在世界范围内树立花旗银行的品牌形象。
(3)全球化经营
走向世界是花旗银行一百多年来的一贯追求，只是现在更加注重这一点。一个国际性的品牌要求一个始终如一的形象。因此花旗银行迅速在世界范围内的1203个 分行中建立了430家更加现代化的朋友式的模范分行。在任何一个国家，花旗卡的设计都是一样的。
(4)提高服务质量
花旗银行正在全力开发一个投资7亿美元的数据处理系统―关系银行系统(RPS)。“关系”在这里有两重意思：首先，表示花旗银行与其客户之间的亲密友好关系；其次，表示花旗银行希望将客户及其家属都网络进来。花旗银行还将建立7000个新的计算机工作站，这样在客户新开户或抵押贷款时，可以建立起一个关于客户的数据库。花旗银行的职员要了解客户子女的姓名和年龄，将这些数据存人“家庭信息”。这一系统的建立将贯穿整个生命周期。
三、比较分析
花旗银行和劳埃德银行采取的战略不同，但都取得了成功，表明没有一种万能的银行发展战略，战略的制定必须考虑企业的自身情况不同以及企业所处的环境。下面描述一下两个企业所处的不同的环境。
1、集中化程度
国内银行业的集中第程度无疑会影响银行的战略选择，如果银行集中化程度低，表明银行之间的竞争强度就大；如果银行集中化程度高，则银行之间的竞争强度就小。竞争强度越大，银行生存环境就越恶劣，银行要持续发展就必须有创新精神，要善于寻找新的利润点。花旗银行之所以要进行全球化经营，国内竞争强度大是一个重要原因。激烈的国内同行的竞争使得利润变得越来越微薄，就迫使花旗银行做出全球化经营的战略选择。而英国的银行业集中化程度高，银行之间的竞争相对较小，立足本土也能取得成功。可以通过下面的数据说明两国银行业的集中化程度。英国在19世纪完成了行业的调整，到1918年，英国有五大银行存在，即巴克莱、劳埃德、国民地方西敏寺和米德兰银行，共占有全国80％的存款。这5家银行形成了经营垄断，控制了利率竞争局面。1970年，国民地方和西敏寺银行合并后，英国银行业形成目前的四大银行。
而相比之下，美国1920年共有银行25000家，1986年有18000家，到1996年底共有9528家。即便目前美国银行经历了整合和合并高度发展的时期，美国仍有8000家小型的社区银行存在。
2、文化的差异
美国银行雇员的受教育程度要高于英国银行的雇员。在英国，一般认为银行工作不需要受很高的教育，因此很多没有受过大学教育的人成为了银行的职员。缺少优秀的人才使英国银行在国际上很难与美国银行竞争，不得不收缩国际业务而致力于国内经营；另外，英国的银行业和它的管理者―英格兰银行之间的紧密联系，也滋生了它们的惰性。这两方面的因素使得英国的银行无论在心态还是实践方面都形成了惯性，使得它难以适应新的形势，英国的清算银行与美国的商业银行相比行动要缓慢的多。英国银行在创新和进取精神方面都不如美国银行，英国在银行业引进现代化管理措施的时间要比美国晚的多。
以上研究表明，银行的战略制定要综合考虑各种各样的因素，没有绝对成功的战略模式，因此，银行在制定战略时要考虑银行的组织结构、企业文化和人力资源情况；同时要考虑宏观环境的因素，如社会文化、政府管制等。
(作者单位：河南龙宇能源股份有限公司财务部，上海交通大学安泰管理学院)
(责任编辑：邸延波)
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