基于企业关系分析的供应链交易成本研究

来源:用户上传      作者: 雷星晖　张　柯

　　摘要：企业竞争模式逐渐被供应链竞争所取代，原来作为企业竞争力量的供应商和购买者现在成为了供应链上的合作伙伴。然而作为不同的独立个体，上下游企业间存在交易成本，且构成了供应链组织间成本的最主要部分。通过对影响交易成本因素的分析，研究供应链中的企业间关系对交易成本大小的影响，进一步将广义的交易成本中作为质量保证价值活动的部分分离出来作为关系成本独立研究。以期秉承战略成本管理和系统管理的思想，通过付出关系成本更大幅度的降低交易成本，提升整体供应链的价值和竞争优势。
　　关键词：供应链；交易成本；关系成本
　　基金项目：国家自然科学基金资助项目(70672083)。
　　作者简介：雷星晖(1963-)，男，上海人，教授，博士生导师，主要从事战略与财务管理研究；张柯(1983-)，男，山西太原人，博士研究生，主要从事战略与财务管理研究。
　　中图分类号：F713，50
　　文献标识码：A
　　文章编号：1006―1096(2008)05―0123―03
　　收稿日期：2008―07―02
　　
　　一、供应链竞争模式下的交易成本分析
　　
　　供应链的出现是市场国际化、需求主导化和信息技术革命化的必然结果。这种新型组织形式最大的特点就在于打破了传统组织边界的限制，将跨组织管理提升到了新的高度。在成本管理方面就体现在过去企业会计核算遵循的四个基本前提中，会计主体假设已经彻底被否定了。供应链必然要求超越单个企业的空间范围进行成本的核算，即链上企业的成本需要一个体系进行完整地计量(桂良军，2005)。
　　由于企业加入某条供应链前后，其内部的直接成本(包括原料、人工、制造费用等)以及一些辅助成本(包括折旧、利息、低值易耗品等)变化不大，区别主要发生在与上下游企业的交易成本当中。交易成本由于定位于企业之间发生的业务联系，刚好与供应链管理的思想不谋而合，因而得到了格外的重视。Seuring(1999)提出仅考虑企业内部成本不能适应供应链管理的需要，供应链成本的三层次模型应该包括直接成本、作业成本和交易成本，并将这些成本加入到产品一关系矩阵中，形成了供应链成本核算的概念框架，在理论界得到了广泛认可。
　　其中，直接成本和作业成本的核算方法在企业竞争时期就已经产生并逐渐发展成熟起来，这两种成本计算方法根本的着眼点仍然在于企业内部，目的在于降低单个企业的总成本。而交易成本的概念从它诞生开始，就注定要超越企业的边界，重点研究企业之间的关系与行为，它也不可避免地成为了供应链成本管理的重点研究对象。原因首先在于直接成本和作业成本等组织内成本研究已经趋于完善，该部分成本的控制除了依赖企业内部管理效率的提升外，很大程度上受制于外部环境的影响，因而下降的空间有限。其次，组织之间的交易成本只露出冰山一角，针对其的研究还不够深入，至少还没有形成通行的核算交易成本的方法或有效降低交易成本的手段。第三，交易成本还有一个与直接成本和作业成本突出的区别。大部分直接成本和作业成本作为一项对资源耗费的同时也构成了最终产品或服务的一部分价值，如原材料成本和运输成本等。而交易成本的产出具有无形性，很难直观地予以反映和计量。
　　
　　二、供应链竞争模式下的企业关系变化
　　
　　进入供应链竞争时代，企业之间的交易活动仍然在整条链上进行，每一个环节的成本都将构成整个链条最终产品成本的一个部分，降低成本是所有参与供应链企业的共同愿望。原来单打独斗的肉搏场面将逐渐进入到讲究协调配合的整体较量阶段。波特(1997)提出的五种典型竞争力量也发生了不同程度的变化，尤其在同一条供应链中企业之间的关系上体现得十分明显。
　　1、现有的竞争者仍然扮演着最直接竞争者的角色，首先他有可能取代自己所在供应链中的位置，其次他可能参与其他市场上已经存在的供应链。现有竞争者对于企业的威胁是全方位多角度的，但是可以发现这种竞争力量与竞争格局变化前的区别不大，仍然是企业与企业之间的较量。
　　2、潜在的进入者和替代者仍然构成了竞争的力量，但是形式已经与过去不同，他们不是直接产生对企业的威胁，而是分别通过其所在的供应链参与供应链之间的竞争。由此可以推断，单个潜在进入者和替代者的力量被弱化，取而代之的是多条供应链的力量对比。
　　3、前后变化最大的是供应商与客户角色的改变，原来他们的议价能力构成了竞争力量，但是在供应链的运营模式中，上下游企业将一同参与组建供应链，参与市场竞争。竞争关系变成了战略合作伙伴关系，彼此将就新的共同目标达成共识并为之努力，以使整条供应链胜出从中分享丰厚的收益。
　　然而，供应链管理目前仍然需要面对的问题是，供应商和购买者的角色虽然由竞争者改变为合作伙伴，但是终究是不同的主体，彼此之间却一直存在交易成本。这部分成本需要多方负担，但是其创造的总利润却无法准确的计量，更难以在各个成员企业之间进行合理的分配。单个企业可能会为了降低自身的交易成本而损害供应链整体的利益，这将又回复到过去上下游企业之间竞争的关系，与供应链整体竞争模式是相悖的。交易仍在发生，因此有必要对供应链上关系的变化如何影响交易成本进行研究，从而保证合作关系下可以降低总交易成本并最终使每个企业受益。
　　
　　三、供应链中的企业关系对交易成本的作用分析
　　
　　供应链领域内关于交易成本的研究表明，影响交易成本的因素主要有两种说法，第一种认为人的理性的有限性、机会主义、不确定性、可供选择的厂商数目等因素增加了供应链中的交易成本(汤世强等，2003)；另一种说法则认为交易频率、交易的不确定性和资产的专用性影响供应链中交易成本的大小(许淑君等，2001)。两种说法存在交叉，又不完全相同。但是仔细分析可以发现以上列举的因素都与供应链中上下游企业的关系有密切联系，首先就体现在企业关系可以通过影响这些因素而进一步降低交易成本。
　　1、人由于受到客观条件限制，为了增加理性从而做出充分合理的决定而不得不选择付出更多的交易成本。而良好的企业关系首先建立在信息充分共享的基础上，这样将不存在双方为了追求理性而额外支付成本的情况。
　　2、机会主义指人们在经济活动中总是尽最大能力保护和增加自己的利益，自私且不惜损人。战略合作伙伴关系与机会主义背道而驰，良好的企业关系将多个经营主体捆绑在一起，建立完整的利益共享和分配机制，每个成员都为增加整个供应链价值而努力，损害链上其他企业利益就是间接损害自身利益。
　　3、交易的不稳定性、主体行为的不确定性和交易市场环境的多变性，成为传统企业的交易风险和交易成本的关键所在。战略合作伙伴关系将首先保证整个供应链的长期稳定，最大程度消除不确定因素。例如，成员企业彼此都不需要考虑更换业务对象，因为退出原有供应链进入新供应链的成本非常高。且多个企业的合作有利于相互巩固和壮大实力，可

以协作共同抵抗外界市场环境的变化。
　　4、可供选择的厂商数目与市场竞争的充分性相关，备选厂商过少，则他们之间的竞争格局无法形成，增加了相互间交易成本，这种情况在传统的企业竞争中非常普遍。而供应链中倡导的企业关系可以将厂商数目对交易成本的影响弱化。经历了慎重的合作伙伴选择过程后，一条供应链中的企业始终是相互依赖的，彼此都是对方的主要甚至惟一往来伙伴，因此几乎不存在担心交易对象之间的竞争是否充分。
　　5、交易频率对交易成本的作用是双重的。一方面频率高意味着交易量大，经常发生，使总交易成本增加；另一方面，频繁交易使沟通更加顺畅，增进彼此信任，可以使单位交易成本降低。供应链中的企业关系可在一定程度上平衡这种双向的作用，这是由于当企业合作关系确定下来之后，首先在一定程度上降低了单位交易成本。其次交易的频率不再是盲目和随机的，而是双方共同商议得到的，这在一定程度上防止了过高频率的发生，从而保持总交易成本在合理水平。
　　6、从资产的专用性看，通过供应链联系，企业更有可能合作行动，为降低成本进行专用性资产投资，而投资成本要比其分别在供应链外投资成本低得多，这是因为企业脱离供应链的转换成本很高。双方都知道合作的长期延续发生契约威胁和合作终止后分享投资成果的可能性就小了。资产的专用程度越高，意味着投资成本越高，因此企业间良好的关系对于维持交易的连贯性、持久性就显得格外重要。
　　同时存在的还有一种情形，供应链上企业关系被逆向选择和道德风险破坏以后将产生高额的交易成本。首先，在选择供应链合作伙伴过程中，核心企业通常可以掌握其他候选伙伴的报价，但同时对于他们所提供产品或服务的质量不够了解。从而经常出现“劣币驱逐良币”的现象，质量高的伙伴被排除，而质量低的进入供应链。如此建立起来的合作关系将必然因为合作伙伴的资质不能达到供应链的整体水平而增加未来的交易成本，而且可以确定的是增加的这部分成本较选择合作伙伴时节约的成本高出许多。其次，在企业合作关系建立以后，以供应链上核心企业为委托人与以其他合作伙伴为代理人的委托代理关系宣告成立。如果委托人不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人可能实施对委托人不利的行动，而在被追究责任时可以归咎于外生变量。这种行为可能会给采取不良行为的代理人增加个体利益，但是供应链整体的交易成本增加，这种增加将普遍发生在其他合作伙伴之间，尤其是委托人的利益受到损害时很可能使整个供应链中断(刘刚，2005)。
　　
　　四、供应链交易成本的细分――提出关系成本
　　
　　既然企业关系可以间接地双向影响交易成本的大小，供应链成本的管理者们当然希望建立并维持良好的企业关系以获得成本优势。必须注意的是，良好关系的取得并非免费的午餐，其本身也需要成本开支。因此，有学者在Seuring提出的三层次模型中增加了关系成本的内容(LEI Xing―hui et al，2005)。由于企业关系建立的基础是交易活动，两者始终紧密的结合在一起。关系成本更多情况下是在交易成本的范畴中研究的。事实上，过去对于交易成本的研究也提到过，交易成本有广义和狭义之分。狭义交易成本仅指双方或多方在交易过程中发生的费用，而广义交易成本则包括为了进行交易而发生的所有耗费，其中就包括维护关系的成本。从价值分析的角度出发，交易活动显然区别于生产制造过程，它无法直接增加最终产品或服务的价值，其价值主要体现在两个方面：首先，供应链的运行依赖于每一次交易的发生，这种价值活动为直接增加价值做好了准备，属于间接价值活动；其次，随着交易增加，企业关系发生改变，而良好企业间关系又可以反过来有助于降低交易成本，这属于质量保证的价值活动。为了更清晰准确的反映这样两种价值，根据交易活动性质的不同，我们可以将广义交易成本进行分解。作为供应链间接活动的交易成本属于狭义交易成本的范畴，而作为供应链质量保证活动的交易成本则是区别于纯交易过程发生的费用，这部分成本通常是为了获得、维持和发展供应链上企业关系而耗费的成本，是能够创造关系价值，并反过来影响狭义交易成本的成本，称之为关系成本。
　　理论上，这种管理思想首先体现了战略成本管理的思想，不盲目追求某种成本的降低，而是将成本管理提升到发展战略的高度。让成本成为战略组成的一部分，超越传统企业边界的成本管理，通过组织间成本降低配合企业内部直接成本和间接成本的降低来增强供应链整体的竞争水平。其次，关系成本与交易成本的悖反现象也体现了系统论的思想，牺牲较小的关系成本提升关系价值，以大幅度降低交易成本。
　　管理实践中，企业通常都会在构建良好的合作关系上花费成本，目的正是为了使双方的交易能够顺利进行，这也在一定程度上降低了交易成本。但是会计核算中，关系成本、交易成本、甚至部分作业成本都混杂在期间费用中核算，没有进一步细分。关系成本和交易成本散落发生在供应链的各个局部，其作用的范围涉及多个企业。由于供应链不是通常意义上的管理主体，没有独立核算的方法体系，所以供应链成本最终还是由链上企业分担的，形成了多个个体投入，各方共享利益的局面。
　　
　　五、结论和未来研究方向
　　
　　竞争模式发生了巨大的变化，过去作为竞争力量的供应商和购买者在供应链竞争模式下成为企业的合作伙伴，然而交易成本作为供应链上主要的组织间成本，仍然存在。这种成本的耗费带来的价值增值不高，是主要的成本控制对象。通过分析影响交易成本大小的因素，本文提出了优化供应链合作企业间的关系可以达到降低交易成本的目的。广义交易成本在核算时没有区分间接价值活动和质量保证价值活动，为了获得、维持和发展良好的企业间关系而发生的交易成本属于后者，应该从原始的交易成本中分离出来单独核算，即供应链上存在着另一种组织间成本――关系成本。投入关系成本可以从更大程度上降低交易成本，进而降低供应链总成本，提升供应链的总价值和竞争优势。然而交易成本和关系成本没有明确的划分标准，不能清晰的区分核算，如何测量关系成本创造的价值，即交易成本降低的程度是未来需要进一步研究的方向。

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