浅谈企业集团的全面预算管理
来源:用户上传
作者: 焦 阳
[摘 要]为实现发展战略,企业集团应以加强财务预算管理为起点,根据规划预算目标原则,制定预算内容。本文对企业集团在全面预算管理中存在的问题进行了分析,并提出了解决问题的对策措施。
[关键词]全面预算管理 问题 措施
目前,全球性金融危机已经使我国经济受到了一些负面影响:宏观经济增长放缓、企业家信心指数下降、企业面临日益显现的财务风险……这种形势下,我国的企业集团应当科学地运用财务管理策略,以全面预算管理为起点,坚持预算目标规划的原则,确定预算目标,完善企业集团内部管理系统,使集团内部计划和外部市场更有机地结合起来,更加符合实际需求,实现资源的有效配置。
一、企业集团全面预算的内容
1.经营预算
首先,企业集团必须以市场预测为前提,根据市场预测和生产能力,确定本年度的销售预算,销售预算是年度预算编制起点,根据“以销定产”的原则确定生产预算。其次,企业集团的主要目标是盈利,但要考虑社会的其他限制。企业集团可以通过对不同的区域、业务和客户群体分别进行预算以及综合的分析平衡,形成多维度的收入预算。分区域经营预算编制工作要遵循“自上而下、自下而上”的原则。企业集团要强化竞争环境中的比较优势,在编制预算时,要考虑现实市场发展趋势,在绩效考核指标中增加市场份额绩效指标。客户群体预算是经营预算的延伸和细化,可分为客户统计预算和营销服务属性预算,前者用于对客户群体总体营销计划的制定与评估,后者用于渠道的组织以及绩效任务的分解和考核,每类分客户群体的经营预算由负责该类客户群体营销服务的责任单位编制。例如:鞍钢实业集团有限公司是实施多元化管理的企业集团,下设子公司24家,经营金属制品、化工产品、塑料制品、耐火材料、苗木花卉、货物运输等36项业务,服务范围遍及全国。实业公司将客户群体分为60组,根据业务范围及区域不同,由子公司负责市场预测并对客户群体年订货量进行统计预算,各项目的营销服务组织情况及绩效任务进行严格考核。根据当前的形势及市场发展趋势以其现有规模予以确定市场份额,制定市场份额绩效指标,对占有市场份额大、收益大的项目设定新的预算目标。
2.资本预算
企业集团在制定资本预算时,首先应当结合战略发展目标、谋求市场竞争优势、控制权结构等对资本性投资与运用资本来源进行规划。母公司需要解决的问题是:集团资本性投资的总规模、投资基本方向、投资的时间进度、可供利用的财务资源、需要保持的资本结构状态等。其次母公司对子公司的资本预算、资本分配预算做出决策,决策事项包括:子公司投资的领域与方向、子公司投资成本效益分析、子公司投资所需资本来源、选择资本分配对象等。鞍钢实业集团总公司对在本行业中具有较高竞争地位且具有较强的自身经营实力的子公司,进行了厂房设备购置、改建、扩建、资源开发利用等,例如:更新薄板、微细铝粉、运输等项目的设备投资近3000万元。反之,不再对在本行业竞争地位低自身经营实力弱的子公司进行资本支持,此类子公司主要任务是为母公司提供资金。由于受鞍钢新政策(实行车辆改革)及同行业市场竞争激烈的影响,汽车维修项目的经营情况急转而下,鞍钢实业集团总公司将不对汽车维修项目再投资,但汽车维修项目的主要任务是为母公司提供资金,即全额上缴每月固定资产累计折旧及每年完成的利润总额。
3.财务预算
企业集团的财务预算主要是资金筹措和使用的预算,具体包括短期的现金收支预算和信贷预算,以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。在财务预算过程中,集团母、子公司要保持上下一致,母公司应当强化现金流量的预算管理,组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制现金支付风险。子公司要按母公司所下发的财务预算主要指标期望值分解编制财务预算明细项目并对成本科学、合理的配置。母公司将所属单位成本费用预算纵向分解到子公司及生产责任单位。通过严格控制成本费用支出,努力实现成本结构优化和支出均衡。鞍钢实业集团有限公司在财务预算中,制定了财务预算管理的具体措施和办法,组织下达财务预算指标,协调解决财务预算编制和执行中的问题,并分析财务预算与实际执行的差异及原因。实业公司要求下属子公司按月上报现金流量预算,同时将月预算细分为周预算、日预算,按支出项目分类,严格控制资金支付。子公司超预算时,必须及时上报原因,严重者将严惩不怠。
二、企业集团全面预算管理存在的问题
虽然我国各企业集团纷纷开始实施全面预算管理,并通过预算管理提高企业集团的效益,提升企业集团的管理水平,但在实践过程中,由于对预算管理理解的片面性以及缺乏相应的处理实务的经验,致使不少企业集团在全面预算管理的实施中存在不少问题,主要有以下几个方面。
1.编制预算纯属企业集团财务行为
企业集团全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由集团财务部门负责预算的制定和控制,甚至认为预算是集团财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集母、子公司经营预算、资本预算、财务预算于一体的预算,内容涉及集团内部业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等,这些内容并非集团财务部门所能确定的。
2.企业集团对全面预算流于形式
企业集团内部均认识到了全面预算管理的有效作用,并把是否实施全面预算管理作为衡量企业集团管理水平高低的标准,但对预算到底应是什么样子,如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。不少企业集团为了在管理水平认定方面能得到外界的认同,制定了一系列预算管理的制度性文件,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白。事实上,重点不在于企业集团有无预算管理制度而在于预算管理工作是否有效实施。
3.企业集团全面预算管理目标定位不准确
企业集团在做预算时,各子公司应该认真地进行市场调研和企业集团资源的分析,明确各子公司的长期发展目标,避免预算工作的盲目性。有些企业集团确立的全面预算管理目标没有与集团发展战略相吻合,各生命周期预算不能相互衔接;有些企业集团制定的全面预算管理目标缺乏弹性,与集团外部环境不相适,经不起市场的考验;有些企业集团确定的全面预算管理目标不符合客观实际,与集团内部的生产能力、技术水平、员工素质不相称,执行缺乏灵活性,应变能力差。这样在全球性经济危机的形势下,很难真正起到全面预算管理应起到的作用。
4.企业集团预算执行与控制环节不够严谨
企业集团预算的执行和控制是预算管理的重要环节,是事中过程控制的关键。有人认为,只要预算编制的科学、合理就能达到降低成本、提高效益的目的,从而忽视了预算的监督和考核。没有监管,相关部门就没有动力,不能行使正确的职权,认为主要考核项目(如生产任务量、费用支出总额等)能达标,其他考核项目也基本能够达标,这就削弱了预算控制的管理职能。没有监管,员工也没有积极性去贯彻预算管理。这样企业集团难以真正实现其目标。
三、完善企业集团全面预算管理对策
1.管理层重视,全体员工共同参与
预算管理涉及企业管理的各个方面,其约束着企业集团未来一定时期的经济责任及经营决策,与企业集团生产经营各个环节及集团员工的切身利益密切相关,企业集团最高管理者要认识预算管理的重要性,亲自参与组织和指挥,在企业集团中全员、全过程、全方位的展开,营造一个有利于预算管理的环境并参与到预算编制的过程中,才能根据企业集团的真实情况制定出切实可行的预算方案。因此,全面预算管理不仅仅是财务部门的工作。
2.有效实施预算管理,实现企业发展战略
企业集团实施预算管理是提高集团整体管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的标准,预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业集团内部各部门、子公司的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业集团按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而应将预算管理作为实施企业集团发展战略的具体手段。
3.确定科学可行的目标,落实预算管理制度
全面预算一方面与市场衔接,另一方面与企业集团紧密相连,这就要求全面预算管理目标的确定要以市场为导向,立足于企业集团。预算目标、内容和模式能够反映出企业集团在不同时期的战略重点,在制定预算目标时,为使企业集团能够持续稳定发展,应坚持预算目标规划的原则,充分体现出企业集团的战略目标。企业集团制定的全面预算管理目标还要符合集团内部生产经营的客观实际,与集团的生产能力,技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看,必须与集团的发展战略目标相协调,使企业集团各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行与调控。
4.加强预算的监督和考核
在预算管理中,监督和考核是非常重要的环节,为了确保预算指标的完成,应制定严格的预算考核办法:设计、选择绩效考核指标时要科学、可控,兼顾整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩,做到每个部门都有责任中心,每个人都有业绩指标,每一项指标与收入挂钩;将实际经营成果与预算目标进行比较,找出产生差异的成因并进行分析,将责任落实到具体,正确评价责任中心。在考核过程中,应对出现的问题及时进行总结,吸取经验和教训,优化企业集团的全面预算管理。
全面预算管理是一种比较成熟的财务管理方法。它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。企业集团必须将全面预算管理纳入科学的管理轨道,不断提高企业集团的管理水平和综合实力,才能在经济危机环境中能到稳定的发展。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-465907.htm
