基于经济全球化的企业变革与战略对策

来源:用户上传      作者: 宋若峰等

　　加入WTO确实给我国企业带来了发展机遇。但必须清醒地看到，如果连家门口都守不住，那么失去“大后院”的我国企业，恐怕就可能没有多少资本进军国际市场。果真如此，那么加入WTO带给我国企业的将不是机遇而是威胁。好在我国有一大批企业已经或正在崛起。面对经济全球化，我们只能主动应对，在与强手的较量中尽快学会游戏规则。美国著名管理大师汤姆・彼得斯预测2l世纪的竞争环境后告诫企业：“要么变革，要么失败”。这也许正是我国企业的处境。因此，如何在经济全球化背景下实施战略变革，应成为我国企业必须认真研究的问题。
　　
　　一、当前面临的全球竞争形势及跨国公司的战略动态
　　
　　1.当前面临的严峻竞争形势。全球经济一体化使得国内市场全面开放，竞争将空前激烈。因此，时刻都应当把我国企业放在全球竞争这个大环境，来研究战略对策。目前，世界经济发展表现出两大趋势。(1)全球竞争已经超越企业而进入国家和经济区域层次间的竞争。主要表现在：国家应用产业政策，重点发展关键产业；国家通过调整汇率以保持本国产业的竞争力；在许多国家建立了地区性经济联盟，例如欧盟、东南亚国家联盟、北美自由贸易区等。通过建立经济区可以达到形成更大的内部市场以利于成员国间进行内部贸易，使市场和产业达到一定的规模，并可以进行金融上的联合和合作。（2）商品、资本和信息的自由流动使经济全球化成为一种可能。贸易壁垒和关税的降低，经济贸易区的形成以及高效的物流手段，使商品在全球流动。市场和产业全球化对企业意味着市场、竞争和市场需求的全球化不断深入。在产业方面，信息技术的发展及在全球范围的深入采用使价值链上的所有不同环节都进行着国际化，要由市场、成本和资源来决定要素的布局。在金融方面，资本的自由流动和直接投资也进一步发展，跨国间的资本流动和转移越来越容易。
　　2.跨国公司的战略动态及变革趋势。由于网络经济、电子商务、全球经济一体化，引起了跨国大公司及时进行战略调整、业务重组、管理创新的外在环境，这也是世界企业发展的规律。跨国公司的战略动态及变革趋势体现以下几点：
　　(1)通过战略调整、业务重组和管理变革使强者更强。目前，以美国为代表的北美、以德国为代表的欧洲、以日本和韩国为代表的东亚，其跨国公司在战略调整、企业经营目标、业务重组、经营改革和企业文化方面趋同，可总结为四点：1经营目标重视市场价值：2纷纷进行公司重构，经营方向上突出主业，重视核心竞争力；3由制造公司转向以服务为重点的公司，重视软件服务，开发软、硬件产品：4组织结构扁平化。(2)通过收购、兼并做强做大。(3)通过推进“新经济”加强竞争地位。
　　 3、跨国公司在中国的战略方向。跨国公司进入中国经历了直接销售为主到直接投资为主的转变。目前，随着中国加入WTO，绝大多数跨国公司已把中国作为实现其全球战略的主要市场，实施其战略投资。表现在：从合资走向独 资，在华大建研发机构，占领技术制高点。据悉，毕马威、友邦保险、诺基亚、摩托罗拉、微软、英特尔、德国大众、通用、三星……90％的跨国公司考虑几年内在中国没立地区总部与研发中心。
　　中国正在与国际接轨，因此，必须把跨国公司的发展战略和管理变革趋势与我国企业的改革、发展结合起来，利用后发优势，迎头赶上。因此，我国企业当前尤其应加强对世界贸易规制的学习，同时加强对跨国公司投资、战略动向的研究，把握中国与世界未来发展的趋势，顺潮流而动，跟上世界发展的步伐。
　　
　　二、当前面临的国内宏观经济改革及发展趋势
　　
　　面对加入WTO可能面临的巨大竞争压力，国家已经对宏、微观经济政策作了重大调整。《国家“十五”计划纲要及其内容》中明确规定，按照专业化分工协作和规模经济原则，依靠优胜劣汰的市场机制和宏观凋控，形成产业内适度集中、企业间充分竞争，大企业为主导、中小企业协调发展的格局。通过上市、兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力。实行鼓励中小企业发展的政策，完善中小企业服务体系，促进中小企业向“专、精、特、新”的方向发展，提高与大企业的配套能力”的“优化工业结构，增强国际竞争力”政策。这意味着未来5―10年内我国的产业结构、企业结构将发生深刻的变化。
　　
　　三、我国企业的变革与战略对策
　　
　　基于经济全球化进行企业变革已成为我国企业面临的重要战略课题，我国企业必须进行系统变革，从以下四个方面采取战略措施：即治理结构、战略转型、组织变革和管理提升。
　　
　　(―)治理结构――目的是建立一个有效的机制
　　当代资本竞争非常激烈，企业任何决策都有风险，但长期发展的实践已经证明，产权的相对分散，可以保证企业决策对大多数股东有利，也就把决策风险降到最低。不论是国有企业，还是私营企业，要保证长期健康发展，必须实现产权(资本)多元化，实现决策制衡，否则必然出问题。目前，几乎所有的大型企业或企业集团，其母体基本上还是国有独资公司或控股公司，这种体制早已不适应企业发展。如果产权不能实现多元化，就不可能有真正规范的公司治理结构，现代企业制度的建立就无从谈起。同时，这种体制也很难与国际对手竞争。许多中小企业(特别是个体私营企业)在公司治理问题上吃尽了苦头。因治理问题得不到解决，而导致企业分崩离析的案例比比皆是。比如：巨人集团、沈阳飞龙等等。
　　公司治理结构的改革就是要实现产权(资本)多元化，即规范的公司制改造，建立起科学的公司治理结构，有效地解决了两大问题：一个是激励与约束机制问题；另一个是决策效率问题。
　　
　　(二）战略转型――目的是发展核心能力，培育竞争优势
　　由于多方面的原因，我国不少企业在一个低层次的水平上运作，盲目推崇多元化扩张，别人干什么自己就干什么，一窝蜂跟进，表现出典型的“线性思维”。还有的企业领导者将自己的知识局限化为整个企业的知识局限，尽管现有业务无发展前景，仍然不敢进行产业创新，导致企业业务逐渐萎缩。另外，一些企业决策基于老总自身的偏好或对于自己所熟悉业务深深的依恋，而不是出于投资收益的考虑。鉴于这些问题的存在和应对经济全球化挑战的需要，我国大多数企业都面临着战略转型的重要任务。企业战略转型主要包括以下二个方面的核心内容：
　　1．通过公司重构，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。由于战略理论不成熟，许多企业盲目多元化，普遍把企业(企业集团)看成一个产品组合和一个业务组合的集中，忽视业务、产品之间的内在联系，特别是对核心技术或核心产品的依赖。这种思路上的差距导致许多企业缺乏培育核心能力的正确战略，无法使产品结构、产业结构得以升级转型，企业只能参与低层次的竞争。为此，我国企业必须实现战略转型：即准确预测技术与市场的演变趋势、界定产业边界与范围、把握未来竞争成功的关键性战略因素的基础上，区分核心能力、核心产品、业务组合与最终产品，通过公司重构，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。我们不仅仅要把企业理解为一个产品组合和一个业务组合，它更是一个能力组合，核心能力是沟通、参与和对跨组织边界合作的深深依靠，是将现有业务粘合在一起的粘接剂，是现代企业保持竞争优势的重要手段和源泉，是企业参与市场竞争的核心要素，是指导多元化经营决策的最重要的逻辑。
　　2.重视“软件”服务，实现客户满意最大化。全球战略变革的趋势之一――由以制造为主转向以服务为主，重视“软件”服务，开发软，硬件产品，为客户提供系统解决方案。这种转型的背景就是随着科技的迅速发展、技术转移和市场竞争的加剧，许多产品，出现了同质化趋势，公司价值链的重心正在向服务转变，通过优质服务建立起客户忠诚，树立一流品牌，使公司之间产生差异化。例如：通用电气公司，作为战略转型的代表，已经实现以制造业为主向以服务业为主转变，其服务业所带来的销售收入已占到总收入的70％；2001年10月，美国惠普宣布以250亿美元兼并美国康柏公司，并提出由IT产业向以服务业为主转变：东大阿尔派软件公司，提出软件创造客户价值，向客户提供的不是简单的软件产品而是系统解决方案；海尔集团3年前提出了以制造业为主向以服务业为主转型的战略思路；同样，联想集团在其战略规划中制定从PC制造企业向系统服务商的转型，逐步打造品牌公司。总之，由制造向以服务为主转变，重视服务已经成为所有企业战略转型的核心内容，这是市场深层次竞争的需要。
　　
　　(三)组织变革――目的是建立高效的组织运作体系
　　目前，中国企业普遍存在“组织管理不足”问题。缺乏有效的组织管理和控制系统是许多企业内部财务和管理混乱的最重要的原因。缺乏有效的组织管理和控制系统也抑制了企业规模的扩大。巨人集团、沈阳飞龙、郑州亚细亚等失败的典型反向说明，在企业成长过程中，组织结构应适时进行变革升级，以与企业的发展阶段相适应，最大限度地提供组织效率。
　　1．加强企业管理信息化建设，实现组织机构扁平化。企业信息化是一项复杂的系统工程。在建设企业信息化过程中，人们对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设；重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发；以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分地意识到信息化对企业管理，运作模式的深刻影响。企业信息化就是以现代化的信息处理技术和信息设备，网络技术和网络设备以及自动控制技术和建成现代化的通讯系统等手段对企业进行全方位、多角度、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制物质流和能源流，通过信息资源的开发和信息技术的有效利用来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业竞争力。只有实现了信息化才谈得上组织结构的扁平化。
　　2．建立健全有效的管理和控制机制。
　　建立规范、合理的计划、报告和控制体系，包括对各事业部(或子公司)及经理的经营目标的设置，绩效考核与激励机制。同时，总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理，以保证有限的资源能投入到符合公司发展战略的领域，另外，对一个日益庞大而变得松散的组织，企业宗旨、企业文化和价值体系也应成为有力的维系。
　　
　　(四)管理提升――目的是实现规范管理和科学管理
　　由于受长期计划经济条件下，国有企业的传统思维影响，暂且不论其管理制度是否科学、健全，就是仅有的管理制度也很少有企业严格执行，员工养成了散漫的习惯。这种陋习在市场经济条件下依然严重存在。中央领导曾多次强调，治企的关键是“从严”。这实际上表达了管理提升的一个核心思想：通过规范化、科学化管理，从严治企，逐步实现由“人治”到“法治”的转变。
　　因此，实现管理升级是我国企业应对经济全球化挑战的重要措施。成功企业的经验表明，管理无大事，即管理没有激动人心的事情，需要的是企业各级管理者长抓不懈，方能抓出成效。海尔集团对管理提升作了一个很好的概括，把管理提升过程划分为四个阶段：即从无序到有序；从有序到形成体系；从体系到高度；从高度到延伸。当然企业在进行管理升级时，面临的是大量具体工作。管理升级从具体内容上涉及到企业文化建设、品牌建设与管理、科研管理、财务管
　　理、营销管理、人力资源开发与管理、生产管理等内容。
　　(作者单位：中国建设银行河南省分行 重庆交通学院管理系)(责任编辑 蔡 旭)

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