浅谈施工企业成本管理中存在的问题及解决对策
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作者: 曹桂芳
摘要：成本管理是企业财务管理的重要组成部分，成本管理的好坏直接关系到企业经济效益的好坏，甚至关系到企业的生存与发展。因此企业必须重视成本管理，努力降低成本费用支出，才能提高企业的经济效益，进而增强企业的竞争实力。本文从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，提出了解决施工企业成本管理存在问题的方法与对策。本文共分为两部分，第一部分主要指出施工企业成本管理中存在的问题，第二部分针对存在的问题提出了解决问题的方法与对策。
关键词：施工企业；成本管理；问题；对策；管理体系；成本控制
成本管理贯穿于施工生产经营活动的全过程，是提高施工企业经济效益的必由之路。因此，企业要生存发展，就必须在工程成本管理上下功夫，努力降低成本费用支出。就要运用现代的科学技术和管理方法，按照施工过程的内在动态变化规律，优化配置施工生产各要素，确保在合理工期内获得最优的工程质量和最佳的经济效益。目前关于施工企业成本管理中存在的问题可归纳如下：
一、施工企业成本管理中存在的问题
1.投标阶段忽视成本预算的决定性作用
许多施工企业为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，不得不靠压价竞标，低价中标、垫资等手段拿到工程。
2.施工组织设计阶段忽视施工准备
由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为完成业主指定的进场期限，一切以满足业主需要为主，造成材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差，使用率低。这些因素均增加了折旧费用和维修保养费用的发生。以上这些情况无形当中都会对以后的利润产生影响。
3.施工阶段忽视对成本费用的控制
推行项目法施工，一些项目经理对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，不按施工组织设计方案进行施工，对施工生产过程中支出的料、工、费没有计划性，加上季节性施工，为避免超期罚款，凡事就更是拍脑门进行。
二、解决的方法与对策
1.建立一支强有力的快速反应的预算队伍
在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。
2.建立科学、完善的成本管理体系
科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织，实行统一领导，分级归口管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至职工个人。各级成本管理组织要紧紧围绕成本管理目标，密切配合，共同努力，有效地做好各项工作。
(1)公司成立经营管理领导小组，由单位负责人挂帅、总工程师、总经济师、总会计师及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，下设投标办公室和经营核算办公室两个常务机构。
(2)分公司成立相应的经营核算小组，由分公司领导任组长，有关业务部门参加。
(3)项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，有关业务部门参加。
3.加强成本控制
项目成本控制要坚持全过程、全方位、全员参加的全面性原则，以责任成本分解指标为依据，对成本形成过程的有关活动进行指导、协调和监督，发现偏差，及时纠正，保证项目成本目标的实现。
(1)优化工程施工组织设计
工程处进入施工现场以后，要结合当地的气候、地质、水文、社会环境情况和本处的技术装备能力、人员素质水平、设备配备情况，确定科学的施工方案，并根据施工图合理编排切实可行的施工组织设计方案。在编制过程中，要严格执行施工程序，科学安排施工工期，采用先进的施工技术和设备；应用科学的计算方法，制定最合理的施工组织方案；落实季节性施工的措施，确保整个项目连续施工；确保工程质量和施工安全。
(2)加强定额管理及内部预算工作
各个工程项目应按照所处的环境情况，结合施工组织设计，依照公司施工定额，编制各工程项目的内部预算及消耗定额，作为考核各工程处的成本指标。工程处应按施工组织设计和内部预算及消耗定额，将工、料、机等费用落实到各个班组，直到个人。在此基础上，工程处与各班组签定承包合同，明确双方的责、权、利；在工期、质量、工程量、效益、安全、设备管理、现场管理、人事管理等方面制定实施细则和奖罚制度。
(3)加强物资采购、领用、盘点制度和价格管理
在对物资的管理过程中，做到采购按计划，价格依市场，消耗按定额，回收有章法。工程开工后，编制材料费支出计划，按计划进行采购，对物资的验收计量应实行采购部门与使用部门共同计量验收。对采购价格要执行市场调查价，并实行价格公开，对质次价高的物资，保管员有权拒绝验收；班组有权拒绝使用。材料消耗要严格依照定额限额发料；对已出库或已使用的有价值的能回收的物资建立账外物资台账，做好回收再利用工作。
(4)切实加强项目内部控制
①内部施工单位人工费的控制
在不断提高劳动生产率的基础上，加强内部施工单位工资总额的管理。实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量；积极推进技术改革，不断提高队伍技能；改进劳动组合，注重人机配套；合理安排施工任务，充分利用有效工作时间，尽量避免窝工现象。坚持按劳分配原则，利益分配与经济效益挂钩，禁止乱发奖金的行为。另外，还要加强零散用工的管理，根据任务需要确定合理的用工数量和工日单价。
②内部施工单位材料成本的控制
关键要把好材料消耗和采购成本两个关口。根据施工定额计算各种材料用量，按照施工进度有计划地组织材料供应，避免超储积压和规格型号不对口的现象。对用量较大的材料实行集中采购或招标采购，在确保质量的前提下努力降低材料成本。材料的预算、采购、保管、领用等各个环节应责任到人，保证材料供应价格合理，总量不超预算，规格型号对口。遇到材料价格上涨，超过中标价的情况，应作好记录，保持好原始凭证，通过项目部取得业主的签证认可。实行限额领料，余料退库和废料回收制度，提高材料的利用率。
④内部施工单位机械使用费的控制
根据内部施工单位所承担工程任务计算出所需各类施工机械的使用费额，以此为依据加强机械使用费日常监督控制，确保机械使用费不突破。一是要严格控制油料消耗。二是要严格控制机械修理费用。三是要降低机械租赁费用。四是提高自有机械设备的利用率。
④分包工程成本控制
施工单位承接到工程任务后，由于具有的施工能力不足或从经济的角度考虑，可以酌情将一部分工程分包出去。对外分包工程，原则上采取招标方式，选择那些施工经验丰富，具有相应资质，资信条件良好，报价合理，并有一定合作基础的队伍。签订分包工程承包合同时，要以责任成本控制单价为上限，能准确计量合同总价的要予以一次性包死，不能确定合同总价的要明确结算原则，或签订单价合同。分包工程款的支付要严格执行中期计量支付制度，杜绝工程款超付现象的发生。对分包单位的材料供应，要根据工程进度和施工定额进行控制，及时办理出库手续，随时掌握各单位材料消耗和工程款支付情况。
⑤项目现场费用的控制
公司核算部门在给项目核定责任成本时已下达了现场费用总量指标和分年度、季度、日度控制指标。项目部在组织工程施工的过程中发生的各项费用要严格控制在指标以内。项目部是一个相对稳定的管理机构，在项目正常运行期间，规模不会发生多大变化，项目部的正常开支也是相对稳定的。如果工期拖延，项目总费用就会随之增加；如果提前竣工，项目总费用也会随之减少。现场费用指标可以落实到具体责任部门和责任人，并辅之以相应的奖罚措施。在保证项目正常运营的情况下，努力降低办公费、差旅费、业务招待费、车辆使用费等非生产性开支，发扬能够艰苦奋斗，勤俭节约的精神，讲求费用支出的效益，做到少花钱多办事。
总之，施工项目成本管理是一项极为复杂的系统工程，他有赖于目标的制定、员工的支持、制度的保证。只要我们在项目中建立一个良好的成本运行体系，并不断采取积极措施，确保体系持续不断地运行，则成本管理的作用就会得到积极地发挥，成本管理水平也会不断地得以提高。
参考文献：
[1]季传先：“浅谈工程项目的内部控制”，《财会通讯》，2005年第12期
[2]艾红：“施工项目成本控制初探”，《交通财会》，2003年第3期
[3]季玲：“浅谈施工企业项目成本管理”，《建筑》，2005年第8期
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