浅谈施工项目成本控制挣值分析法
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作者: 张燕慧
一、施工项目成本管理及其意义
工程项目成本管理是指根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中对项目成本进行有效的组织实施控制跟踪分析和考核等的管理活动以强化经营管理完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。
项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任下，以最短的时间，最高的质量，最低的成本完成项目。具体任务包括：(I)根据国家的有关方针、政策、财经法令、成本制度、成本开支范围，对建设工程项目的全过程进行成本核算的监督；(2)确定项目的目标成本；(3)掌握成本信息；(4)认真搞好成本控制；(5)组织协调成本核算；(6)经常进行成本分析。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
二、施工项目成本控制及其意义
建筑施工项目成本控制是项目成本管理的重要组成部分。施工项目成本控制是指在满足合同规定的条件下依据施工项目的成本计划，对施工过程中所发生的各种费用的支出，进行指导、监督、调节，及时控制和纠正即将发生和已经发生的偏差，保证项目成本目标实现。
1 项目成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段使得在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算范围内。在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目目标控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，当施工企业通过投标取得施工项目，签订合同并确定合同价格之后，它的项目经济目标就只能完全通过成本控制来实现了。但在实际项目中成本控制经常被忽视，由于控制方法不当或缺失等问题，项目成本经常处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。
2 项目成本控制的主要内容
项目成本控制的主要工作包括：(1)成本计划工作，即主要上作成本预算，按设计方案预算提出报告，分解成本目标或成本计划，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额。(2)成本监督，包括：各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证按实际状况定时定量支付(或收款、作实际成本报告；对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制；进行审计活动等。
三、挣值分析法在施工项目成本控制中的应用
1 挣值分析法的意义
项目管理的重点在于对项目进行整体管理，而不是单单关注项目完成了什么工作内容，因此除了关心工作内容的完成情况(范围)，还要关注能否在指定的时间内完成项目(时间)，能否在预算的成本内完成项目(成本)，以及能否达到项目要求的质量目标(质量)，所以项目管理的重点应该集中于项目的偏差管理。即计划指标(范围／进度／成本／质量)与实际指标之间的差异是否在可接受、可控制的范围之内。
这种偏差的管理恰恰应该是项目管理的重点，流水账式的管理往往侧重于实际完成的工作范围、进度、成本和质量，忽略了应该完成的内容。要对项目进行有效的管理与监控，首先应该将监控的重点集中于项目的偏差控制，偏差控制应集中于项目的范围、时间、成本和质量。为了克服这种单维度的项目偏差跟踪的缺点，在项目跟踪与监督方面引入了挣值分析方法。挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本数据。
它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。
挣值法的核心思想主要体现在以下三个方面。
(1)用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
(2)在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
(3)在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务(工作量)的进度，不是单纯的时间进度。
挣值法采用成本差异和进度差异两个指标来控制成本和进度。
成本差异(cv)=挣值一实际成本
进度差异(SV)=挣值一计划成本
2 挣值分析法相关指标
(1)成本指标
①项目计划的预算成本(Budget cost of Work Scheduled，BCWS)；即按照计划，在评估点应该完成的工作的预算。
②项目已完成部分的预算成本(Budget cost of WorkPerformed，BCWP)；即在评估点实际上完成的工作的预算，就是挣值。
④项目已完成部分的实际成本(Actual Cost of workPerformed，ACWP)；即实际完成的任务对应的实际成本。
(2)预算指标
①项目完成时的预测成本(Estimate At Completion，EAC)；即完成时的预估成本；
②项目完工时间的预测(Estimated Time To Completion，ETTC)；即对项目完成时间的预测。
(3)绩效指标
①项目成本绩效指标(Cost Performance Index，CPI)；即成本绩效，在某一时点挣值与实际成本之比；
⑦项目进度绩效指标(Schedule Performance Index，SPI)；即进度绩效，在某一时点挣值与计划成本之比。
3 挣值法计算流程
(1)计划工作的预算成本(BCWS)
首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本(Total budgeted cost，TBC)。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本。
(2)已实施工作的实际成本(ACWP)
项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对己发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本。
(3)已实施工作的预算成本／挣值(BCWP)
如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值BCWP。
(4)成本、进度绩效控制
①成本绩效的指标或称成本绩效指数(cost performance index)
CPI=BCWP/ACWP
CPI>1，表明项目成本低于预算，运作好于计划。
CPI=I，表明项目成本按预算，刚刚好的运作。
CPI<1，表明项目成本超出预算，运作差于计划。
②另一衡量成本绩效的指标是成本差异(cost variance)它是累计挣值与累计实际成本之差。
即成本偏差=BCWP-ACWP
成本偏差(BCWP-ACWP)>0，项目成本低于预算成本。
成本偏差(BCWP-ACWP)=O，项目成本按预算成本进行。
成本偏差(BCWP-ACWP)<0，项目目成本超出预算成本。
③进度绩效指数(SPI)
SPI(Schedule Performance Index)进度绩效指数=BCWP÷BCWS
SPI>l，表明项目的进度超前于计划，运作好于计划。
SPI=l，表明项目的进度按计划，刚刚好的运作。
SPI<1，表明项目的进度落后于计划，运作差于计划。
④另一衡量进度绩效的指标是进度偏差。
进度偏差=BCWP-BCWS即已实施上作的预算成本和计划上作的预算成本之间的差额，用它可以显示已完成上作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差(BCWP-BCWS)>O，项目的进度超前于计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)=0，项目的进度按计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)
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