从服务外包行业本质看政策的取向

来源:用户上传      作者: 钟汉平

　　服务外包是企业在维持特定产出的前提下，把过去自我从事的投入性工作（尤其是企业内服务性的流程或工序）通过合约方式转移给外部厂商完成，本质上是劳动分工的古老经济学原理的应用。
　　
　　服务外包的特性分析
　　
　　服务外包产业在过去20年中获得的全新发展，得益于全球信息技术的蓬勃发展，IT技术在企业各部门中的密集应用，使IT硬件、软件及相关服务的需求获得了空前的增长。同时，航空运输和信息技术革命所推动的“距离死亡”局面的出现以及多边贸易体制和政府行业扶持等方面的制度性突破也大大降低了跨国服务外包的交易成本。而推动服务外包发展的最大动力，归根到底还是来自于外包企业收益与成本的力量比较所带来的经济分工深化。正如德勤欧洲部主任所说，“如果你的竞争对手像花旗银行那样，通过把业务向印度外包，使其收入增长速度比成本增长速度高出三倍时，你实在没有选择的余地。”对于外包企业来说，把相关的流程或工序外包所能获得的收益主要来自于两个方面，一是降低生产过程中内部服务投入所需的成本，其二则是在将非核心业务转移出去之后，企业组织结构的“瘦身”使之能够在核心资产基础上更快地调整产出组合以更快地适应市场变化。
　　但是，将企业内部工序或流程外包，也会给企业带来额外的成本，即交易成本。在服务外包中，交易成本主要是信息交流成本和潜在风险成本。信息交流成本的产生是由于拆分企业内部生产流程或工序必定会产生更多对外沟通的需要，而潜在风险则主要是外包服务供应的稳定性、信息和知识产权的泄漏和流失等因素所带来的困扰――要知道，尽管外包出去的都是辅助性工序或流程，但对发包企业来说却也常常是“生死攸关”的。除此以外，谈判、签约、签证申请、跨国旅行、汇率、关税等等都构成离岸外包的成本。当然，所有这些成本都应该是在保证服务提供质量的前提下来说的。
　　那么，接包方就只有最大化发包方的外包收益，并最小化其外包后所产生的交易成本，才能获得业务的增长。发包方收益的增加实际上应该说是成本的降低，即从外部采购的价格低于企业内部完成这些流程或工序所需成本的。接包企业要做到这一点，就需要拥有因劳动力成本较低所带来的比较优势、大规模生产所带来的规模经济效应和专业化运作所带来的经验积累和技能提升――即学习效应。而交易成本的降低则一方面要求接包企业能够确保供应质量和时间的稳定性，提高自身的信誉度，提高项目管理能力并能够保持与客户的合作关系（通过长期的合作不仅可以降低信息交流成本，还有利于提高企业自身服务该客户的经验和能力），另一方面又需要政府能够在跨国商务往来上提供便利，并提供有利于服务外包行业发展的政策。
　　
　　服务外包行业存在的问题
　　
　　服务外包行业虽然正在被各地政府在新一轮的产业转型和升级中寄予厚望，但现实中存在的问题显然正制约着这一行业的快速发展。
　　首先，人才优势未能发挥作用。目前，服务外包行业中除了中高级人才的缺乏以外，也缺乏适当的中低端人才调配和流动机制。服务外包项目具有很强的资源密集、人员密集和时间密集的特征，往往一个大型项目就需要在短时间内汇集200-300人。但在项目结束之后，一般不可能有项目能够及时对接，这是服务外包项目的特点决定的。在这个空档期内，保持人才队伍的稳定，使得企业的经营成本急剧上升，这对本来就利润率较低的外包企业来说造成了相当大的负担，对有些企业来说甚至是致命的。正如服务外包巨头东软集团董事长刘积仁所说，“中国做软件外包最大的优势是人才，最大的瓶颈也是人才”。
　　其次，企业规模太小，不具备市场竞争力。一方面，发包方在发单时，通常会对接包方的服务人数提出明确的要求，企业只有达到了一定的规模，才能拥有提供解决方案的能力，规模上不去根本接不到大单；另一方面，企业规模大，说明其管理水平、技术水平、解决方案提供能力和交付能力都很强，这样才能让用户放心，才能给发包商以信任感和安全感。规模不够的企业只能争取较小的项目，并且无法形成纵向分工的产业特质，自身水平低下，产品线单一，质量也不能保障。更为可怕的是，由于接单能力较弱，小企业往往过着饥一顿饱一顿的生活。由此规模成为衡量企业竞争力的一个非常重要的因素。目前，国际上大型服务外包接包商都有几万人的规模，我国企业的差距还很大。
　　第三，发包商信任难以建立。在接包过程中，特别是承接海外项目时，发包商看重价格，更看重信誉。当发包商把一个项目交给你的时候，他是把他们公司的一部分交给了你。一个项目的损失，对接包方来说可能只是损失了一些利润或者少量的赔偿，但对发包方来说则可能是生死攸关的。刘积仁就说到：“你的潜在客户和你谈判的时候，你会发现，他70%的时间都是在考虑如何回避风险。”也正是基于此，发包方会对接包方提出企业资质证明、注册资金、规模、成功案例等要求，就是为了降低风险。并且，业内经验表明，较大服务外包关系的形成和稳定，通常需要1-3年磨合期。但国内服务外包发展时间较短，企业规模较小，服务经验尚浅，再加上国内知识产权保护方面长期为人所诟病，要获得发包商（尤其是海外发包商）的信任并非易事。
　　事实上，这三大问题的存在几乎已经遏制住了服务外包企业的基本生存能力，更难说发展了。对于服务外包企业来说，人才是基础，规模是核心，信任是关键。
　　
　　如何运用政策破解困境
　　
　　尽管我们找出了问题所在，但要解决这些问题却并不容易。
　　在人才方面，对单个企业来说，人才的流动性导致员工培训的成本非常高，从而降低企业培训人才的意愿，而行业内的人才调配又缺乏质量保证和人才衡量标准的支持。
　　在企业规模方面，本来服务外包企业的利润就主要来自于成本控制，利润微薄，导致任何一家企业依靠自身利润滚动发展想达到一定的规模都非常困难，再加上企业迅速膨胀会带来很多隐患，并购运作的难度较大。
　　在信任的建立方面，一方面需要自身具备相应的能力，再就是需要长期的时间，尤其是需要行业经验的积累和传承，但国内企业普遍规模较小，且缺乏真正工业化实践，还不具备独立承担责任的能力。
　　在这种情况下，政府出手解决这些问题，就必须有的放矢，一方面要确保政策能够起到应有的效果，另一方面，又不能过度运用行政权力，过多地干涉市场的运行。在此原则下，笔者建议：
　　第一，把服务外包专业人才纳入国家职业教育整体规划，鼓励服务外包人才的引进和培养，并制定全国服务外包职业评价标准体系，促进人才流动。
　　2006年，商务部就发布了《关于做好服务外包“千百十工程”人才培训有关工作的通知》，并建立了服务外包“千百十工程”人才培训资金，各地也相应地采取了各种政策措施来鼓励服务外包人才的培养和就业。但是这些政策还是缺乏行业的针对性。笔者认为应从三方面加以解决：
　　一是改扶持毕业生和新入职员工为扶持培训机构和相关企业。这主要在于，在扶持资金的激励下，培训机构和相关企业的商业动机将推动人才培训工作的发展，而对毕业生的培养却并不一定能获得预想的效果；
　　二是除了对毕业生和新入职员工培训的扶持，也应该增加对行业中高端精英人才的培训。国内除了服务外包人才基础不够深厚以外，事实上更大的问题还在于中层人才的缺乏；
　　三是建立全国性的职业评价标准体系，这将有利于人才在行业内的合理流动，也有利于企业的人才招聘工作。
　　第二，打造全国统一的服务外包行业组织和企业联盟，对外树立“中国服务外包”的品牌和声誉，组织企业联合起来开拓市场，克服规模小的弱势。
　　目前，与服务外包行业相关的全国性行业性组织有中国国际投资促进会下属的中国服务外包基地城市工作委员会，以及工信部软件与集成电路促进中心下属的国家软件与信息服务外包公共支撑平台。全国许多园区也已经成立了服务外包行业协会，这些协会基本上也都吸纳了园区内各家企业的负责人加入，但实际上，这些企业负责人往往因为公司业务繁忙而难以抽出时间关心协会事务，更何况，也根本不能指望他们能够把整个园区服务外包产业的发展视为己任，行业协会也就成为了每年召集两次聚会的虚设机构，对企业和行业的影响力不足，不能发挥有效推动产业发展的功能。同时，全国各地方多点发力，分别树立名号相互之间竞争颇为激烈。
　　而在行业尚处于起步期的时候，建立一个类似印度国家软件和服务公司协会（NASSCOM）的统一的全国性的行业组织和企业联盟当属必需。值得注意的是，事实上业内也都一直在呼吁建立“中国NASSCOM”，但却一直未有进展，恐怕还需政府着力推行。
　　第三，改善企业融资环境。
　　服务外包企业的有形资产都很少，按照传统的企业信用评级方法，难以获得高评级，向银行贷款的时候也往往因为没有相应的资产做抵押而无法获得信贷支持，但外包企业在打单的时候又经常会有短期融资的需要。此外，企业在承接项目的时候，也需要进行担保，而在企业规模尚小的时候，要获得担保也很困难。这就需要政府在适当的时候提供支持，为企业提供担保。
　　（作者：赛迪顾问工业化研究中心咨询师）

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