我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策

来源:用户上传      作者: 刘秀清　邹　力

　　摘要：随着我国商业银行体制改革的不断深入，银行经营的市场化程度越来越高，用人机制越来越灵活，客户经理更是各家银行争抢的人才资源。而客户经理的流动带动客户资源的流失，使银行在损失利润的同时也给整体发展带来了负面影响。本文主要从股份制商业银行管理层发展理念、风险理念、员工职业发展需求、薪金福利需求、精神需求、企业文化需求等方面分析了股份制商业银行客户经理流失的内部原因，并在此基础上提出了对策。
　　关键词：银行　客户经理　流失　对策
　　
　　股份制商业银行是顺应国家经济快速发展应运而生的一股新生金融力量。尤其是中小股份制商业银行更是以机制灵活、市场反应灵敏、管理层次少、工作效率高、员工队伍年轻且素质高而成为国有银行强劲的竞争对手。
　　作为商业银行的重要人力资本，客户经理才能的发挥，以及其个人对银行的忠诚度，对股份制商业银行总体效益的实现、银行间的有序竞争起着至关重要的作用。客户经理是商业银行的核心员工和重要资产，其对银行利润的实现和规模的扩张发挥着重要作用。核心员工是指创造绩效及对公司发展剧有影响作用并在某一方面“不可代替”的员工。商业银行的客户经理在某种意义上来讲就是不可替代的。因为他们手里掌管着商业银行最为重要的客户资源，他们与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行，其实行的是一对一的客户经理负责制，客户经理对客户资源是一种相对垄断，客户经理的流出会带动客户的流失，尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的，会给商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。
　　所以，客户经理流失问题的研究，对金融业的发展、股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义。客户经理流失问题的研究，有助于商业银行高级管理者关注核心员工队伍的稳定，并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴：有利于客户经理个人的自我认知以及对自己职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。
　　
　　一、客户经理流失原因的分析
　　
　　关于影响员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究，著述很多。贝文(Bevan，1987)认为，组织内部因素的作用比起外部的吸引更能影响员工的流动。本文认为引起客户经理流失的内部原因如下：
　　
　　(一)管理层的发展理念和风险理念分析
　　我国一些股份制商业银行曾以其总行良好的社会声誉和知名的产品品牌，在过去的几年里得到快速发展。但随着经营规模的不断扩大和风险资产的不断增加，尤其是一些不良资产出现后，风险文化的建立和大力提倡被提上重要日程，曾经“规模、效益、质量”的发展思路也调整为“质量、效益、规模”，风险防范被放在首位。
　　管理层发展理念的调整，带来的是授信规模的收缩和授信政策的严厉。客户经理所能带动业绩提升的重要手段――信贷资产的运用空间大为缩小，客户经理的业绩自然就徘徊不前。随之带来的是收入的减少，客户经理的发展热情也随之衰减。管理层的风险理念也由原来的风险偏好型，依次调整为风险谨慎型、风险厌恶型。凡是有风险的业务，客户经理无论付出多大的努力，设计出多么有价值的运作方案，获批的可能性都很小，随之而来的是客户数量减少，客户的流失率增加，客户经理的业务发展空间越来越小。情绪也越来越低落。
　　
　　(二)员工职业生涯发展规划分析
　　股份制商业银行以其市场化的运作模式和灵活的经营机制充满着发展的生机和活力。在这种市场化的运作模式和经营机制下，“以业绩论英雄”成为最现实的用人理念。所以，客户经理个人业绩的高低是评价其个人能力和综合素质最重要的指标。“以业绩论英雄”的职业发展观在某些股份制商业银行也被作为员工职业生涯发展规划最重要的原则，在客户经理中大力提倡。而管理层发展理念和风险理念的调整，使得这些银行发展步伐放缓，客户经理业绩受到影响，使得那些业务型而非资源型客户经理的个人发展受到影响。一些业务水平高而业绩水平低的客户经理常有一种“有力使不上”的感觉，对自己的职业生涯发展日渐失去信心。
　　员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，他们希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。而晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意，都有可能使他们选择离开。越是优秀的客户经理越是看重个人成长的价值和自我发展机会，如果银行不能为客户经理提供成长发展的空间和平台，离职就不可避免。
　　
　　(三)薪酬福利分析
　　薪酬福利是影响员工去留的重要因素，薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意都会令员工产生去意。员工一般会将其所得与本行内其他员工、本行外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
　　某些股份制商业银行的薪酬分为固定薪酬、浮动薪酬加各种福利待遇。固定薪酬取决于个人的学历水平、工作资历和职位高低，浮动薪酬与员工的业绩水平直接挂钩，而业绩水平取决于客户经理个人的市场拓展能力和本行的信贷政策和发展理念。尽管固定薪酬在一些地区同业中属于较高水平，但由于管理者发展理念的变化。客户经理做大业绩的空间变小了，浮动薪酬的增长和提升也受到很大限制。
　　更为关键的是，客户经理作为银行利润的主要创造者，其基于能力和资源的收入水平与行政序列的员工的收入水平没有拉开差距，使得客户经理感到付薪规则的不公平，他们不是抱怨薪酬水平的高低。而是对付薪规则的不公平而产生不满，积极性受挫。因为。从薪酬管理理论来讲，基于能力的薪水支付系统可提高员工留在本行的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与更大的离职相联系：如果某行的薪水支付更多的是凭借工龄或论资排辈。员工就更有可能产生离职意向。所以，客户经理对本银行薪水支付系统的不公平感，也是其产生离职意向的重要因素。
　　
　　(四)精神需求分析
　　按照马斯洛的需求理论，人的最高需求是自我价值实现的需求。作为股份制商业银行的核心员工。客户经理的收入水平是很高的，他们的追求已不仅仅是物质利益的满足，更多的是被人欣赏和认可，尤其是领导的肯定。工作环境因素中领导方式是最重要的环境因素。很多核心员工离职的直接原因就是不满上司的领导方式。某股份制商业银行管理层的管理理念是“至善至美，追求无极限”。所以，各项管理标准都很高，对员工的要求也很高，员工付出努力和辛苦后，也很难能完全达到标准，很少能得到鼓励和认可。尤其是客户经理。在激烈的市场竞争中，每天面对着巨大的竞争压力和生存压力，特别需要得到鼓励和赞赏，以便积攒斗志，再去迎战。而过高的目标可望而不可及，精神需求得不到满足。
　　美国行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的双因素理论(也称激励――保健因素理论)认为，满足各种需要所引起的激励深度和效果是

不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。这种内在激励的重要性在物质利益得到满足的群体里显得越来越重要。所以，长时间得不到欣赏和认可，客户经理的精神需求得不到满足，心态会趋于压抑和烦闷，当有新的机会出现时，跳槽就会成为一种自然的选择。
　　
　　(五)企业文化分析
　　一家银行的企业文化一般包括管理文化、风险文化、信贷文化和政治文化等，企业文化对员工的影响至关重要。它不但影响一个组织的风气、组织氛围、员工行为和管理层的管理风格。还会影响到员工的思想意识。进而影响到组织的价值观和发展方向。
　　在某些股份制商业银行实行的是行长负责制，行长有很大的权力，也承担着很大的责任，所以，管理层的主要决策者在做决定时，不但要考虑全行的发展、员工的利益，更要考虑自己所要承担的决策风险。所以，很多决策是专断的、趋于保守的。宁愿放慢发展速度，也不允许出任何风险。而包括客户经理在内的中层管理者大都是激情澎湃的年轻人，渴望发展，渴望成长，两种价值观发生激烈碰撞。在这种管理文化和风险文化的作用下。在组织内部蔓延官僚作风，没人敢做决定，没人敢负责任，导致管理层疲于应付，执行层推诿扯皮、效率低下。这种文化氛围最终使有能力而又不甘浪费自身资源的客户经理另择新天地。所以，影响员工流动的因素中除了职业发展、薪酬管理等因素外，不良文化的影响、管理人员与员工之间缺乏有效而积极的沟通，也是影响员工流动的重要原因。
　　
　　(六)客户经理业绩压力分析
　　股份制商业银行的客户经理是处在市场拓展第一线的员工，是银行经营业绩最主要的创造者，他们的经营压力和工作压力相较于其他员工要大得多。而银行对他们的考核与评估就是看其市场拓展业绩的大小。业绩高，则收入高，职业发展空间大；业绩低，则收入低，且随时面临被淘汰的危险。而且，股份制商业银行有严格的营销秩序规定，凡是其他客户经理已经做成功的客户，别的客户经理不允许再去接触。而优质的市场和优质的客户是有限的，当一家银行的客户和市场被发掘殆尽时，客户经理的市场资源也濒临枯竭。业绩便很难再有很大的上升空间。已经垄断着大量客户资源的客户经理选择了稳定和保持，而生存和发展压力大的客户经理便会去寻找新的发展空间――跳槽便不可避免。同时，当客户经理所做的项目面临风险时，一些客户经理也选择跳槽来逃避可能面临的处罚。
　　从外部因素来看，随着商业银行经营机制和用人机制的日益市场化，员工流动的渠道越来越畅通，有能力的员工再也不愿意被束缚在自己不喜欢的组织或岗位上一成不变，他们更愿意选择有新鲜感和挑战性的工作。而随着商业银行的不断成立和分设机构的增多，对市场拓展人员的需求也越来越多，银行客户经理成为各家银行争抢的稀缺资源，对自己的职业发展选择余地很大。所以，他们对本组织不满意的最直接反应，就是选择跳槽。
　　
　　二、稳定客户经理队伍的对策
　　
　　由于商业银行经营市场化程度的不断提高，银行间人才流动问题将会随着外资银行的进入更加白热化，客户经理在各家银行经营发展中的重要性已毋庸置疑。作为商业银行的稀缺资源，客户经理已被各家商业银行作为争抢和保护的重要资源。作为处于发展阶段的股份制商业银行，应充分认识到自己在客户经理管理方面存在的问题，有针对性地进行修正和完善。
　　
　　(一)建立规范的客户经理职业生涯管理制度
　　已经对物质利益不甚看重的客户经理们，最为看重的是个人的职业发展。因此，完善的职业发展规划是留住客户经理最为关键的举措。股份制商业银行应建立规范的职业生涯管理制度，既要有本组织的职业生涯管理制度，也要有客户经理个人的职业生涯管理制度，从而使组织和客户经理个人都能得到长足发展，实现组织和个人的“双赢”。
　　职业生涯管理制度应包括：凡是进入本组织的客户经理，按不同的岗位序列，有规范的职业发展通道。不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标，对自己的职业发展所需的能力和职业要求有清晰的认知，从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认知。同时，人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度，了解员工的职业发展状况，随时对员工的职业发展目标进行修正或修订，以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要，也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能保持一致。
　　
　　(二)设计以贡献度为导向的薪酬体系
　　针对客户经理对薪酬规则公平性的要求和对员工提升贡献度进行政策引导，设计更为先进的、具有可操作性的薪酬管理制度。股份制商业银行不仅应该有合理的工资结构，还应该根据不同性质的岗位确定不同的工资类别，如行政工资系列、技术工作系列、营销工资系列；不仅应有合理的工资结构。还应该有科学的考核标准，不同系列的绩效薪酬根据不同岗位系列的考核标准制定不同级别的标准。突出对员工贡献度的倾斜和引导。
　　
　　(三)构造“理念共事、愿景共建”的激励机制
　　股份制商业银行的管理层应有意识地对客户经理进行超我的精神激励的引导，建立“理念共享、愿景共建”的激励机制，依靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量，使客户经理把自我目标与组织目标的实现融为一体，树立“在成就团队中成就自我”的工作理念。
　　首先，在激励重点上。对客户经理的激励不仅以薪酬为主，还应以成就和成长为主；在激励方式上，把个人激励、团队激励和组织激励有机结合：在激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上。从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
　　其次，注重“内部报酬”的激励。机会是激励核心员工更具影响力的要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限以及多样化的工作活动等等。它们已经超出了薪酬范畴。但对作为核心员工的客户经理更具吸引力。
　　再次，注重成就激励。强烈的成就动机是高素质的客户经理强大的行为驱动力。客户经理成就需求满足程度的大小受到两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。所以，管理者应重视成就激励环境的塑造，如经常开展各种业绩竞赛等。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-508673.htm