我国民营航空经营战略研究报告

来源:用户上传      作者: 潘海颖

　　 一、研究背景
　　
　　 2005年，国家民航总局相继颁行《公共航空运输企业经营许可规定》和《国内投资民用航空业规定》，
　　允许并鼓励国内外资本投资中国民航业，加快了民航业开放的步伐。我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。截至2007年12月，民航总局批准新设立了15家民营航空公司，正式投入航运的已有7家航空公司。
　　 低成本经营、全球性联盟、合并与重组是新世纪国际民航业的三大主潮流。我国民营航空战略发展的研究将在行业分析与战略群体分析的框架内，以波特五力模型分析为基础，为我国民营航空的经营战略探寻思路。
　　
　　 二、研究方法――基于五力模型的竞争分析和战略分析
　　
　　 迈克尔・波特（1980）在分析行业内部竞争的性质和程度时提出一个分析模型。他认为存在五种竞争力量，而且这些力量决定了行业竞争激烈的程度，很好地理解这五个力量的本质和作用力的大小有助于管理者开发组织的竞争战略。基于我国民营航空业的基本情况，五力的相对强弱程度被分别归类，取值范围是1-5，5表示力量最强，1表示力量最弱；以此来确定每个竞争作用力是如何发挥作用的，以及它在竞争中扮演什么样的角色。
　　
　　 从上表中行业内部各要素的竞争能力来看，强弱有很大的落差。 评估后，确定需要关注的依次是：竞争者之间的竞争、供应商的力量、顾客的力量、替代品的威胁、新进入者的威胁。前两者是战略分析中的关键力量，突破口就是如何应对供应商的强大力量和行业内的竞争。
　　
　　 三、经营战略发展建议
　　
　　 （一）民营航空基本竞争谱系分析
　　 如果按照竞争环境的多样性和丰富性，对产业结构进行分类，竞争谱系可以分为：完全竞争、利基市场、寡头垄断、占优企业、垄断。我国民营航空目前处于寡头垄断的竞争结构之中，具备其显著的特征，比如：少量企业，战略性互相依赖，赢利性取决于行为。虽然我国航空业在规制、所有权方面仍然存在进入壁垒，但全球性的自由化、私有化、外国所有权和跨国兼并等都会对未来航空业的结构产生一定的影响。组建战略联盟就成为进入市场的有效方式。
　　 航空产业的在位者是为数不多的大企业，国航、南航、东航等几个国营航空公司占据了较大的市场份额，每一个大竞争者的行动都会对整个产业产生影响。在谱系的竞争端――民营航空公司，利润非常微小，而在垄断端利润非常高。在这样的产业结构下，特定企业之间有意识的战略互动是非常重要的。民营航空要解决的是如何应对这种寡头垄断。单个民营航空公司的力量都较薄弱，而联合才会有发展。
　　 （二）民营航空的战略选择
　　 1.联盟战略――基于民营航空的联盟战略
　　 现阶段，各民营航空公司之间的关系，主要的不应是竞争，而是联盟。因此，民营航空的联盟战略应该是基于民营航空的。
　　 首先，现在民营航空面临的最大障碍就是规模经济。我国民营航空无疑处于行业生命周期的投入期，独自发展困难重重。因此，有重点地争得市场占有率，改善市场地位，有重点地投资，对于战略方案的选择具有指导意义。在全球航空战略大联盟的背景下，有必要思考战略联盟的运用。竞争与合作的边界越来越模糊，战略联盟的形式有利于重新认识竞争与合作的内在含义，对提升现阶段我国民营航空的经营战略层次有很大的借鉴意义。
　　 其次，目前我国各民营航空公司经营的航线基本不冲突，其市场重点亦各有侧重。民营航空公司之间进行合作变成了民营航空较好的一条“出路”。其合作不应是松散的战术层面的，而应是存在时间更长久、合作范围更宽、承担义务更多的战略联盟。
　　 2006年9月，鹰联、奥凯、春秋、东星、吉祥5家民营航空公司达成一项初步协议，将在资源、航材、航线、代码、专业技术人员以及经营管理培训等方面实现共享。通过组成航空联盟，航空公司的客源和运力优势能得到互补，航线开拓也能事半功倍。
　　 再次，从国际航空公司战略联盟的方法来看，可以采取持股参与和非股权参与两种方法。从战略联盟的结构上看，至少可以在设施、信息、产品、人力资源、营销等方面进行合作。设施方面，可以采取集中采购飞机和零部件、采购燃油、联合建立廉价终站、分享维护系统等方法降低运作成本；信息方面，可以整合计算机系统，以便共享资源；产品方面，从战略角度，从航线、市场等方面考虑各产品的相对独立性，整合并树立民营航空的品牌形象；人力资源方面，尤其应针对机师短缺的问题，进行联手培训，有必要时可以联合建立民营航空学校，来逐步化解供需的严重矛盾；营销方面，可以采取代码共享、整体促销、常客互惠制、联合会员制等方法吸引更多的客源。通过代码共享，联盟内的不同公司可以卖同一个航班的机票，相当于共同运营一架飞机，从而节省大量运营成本。此外，联盟成员还能通过整合地面支持系统，精简地勤服务人员的数量，达到节约开支的目的。
　　 2. 差异化战略――市场定位、服务、营销的差异化战略
　　民营航空公司既要联盟，又必须保持一定的差异。这样的差异是建立在战略联盟基础上的。
　　 首先，可以关注支线市场和货运市场。截至2007年3月，中国民航在册的100座级以下支线飞机只有73架，仅占机队总数的7%，运输周转总量和旅客运输量的占比更仅有1%和2.8%。而目前美国共有支线飞机3200架，占机队总数的37.5%。一般支线航空公司运作的特点是：运营载客量小、航程短的飞机；航线结构以城市点对点为主；飞行时间很少超过45分钟。而这些特点都与我国目前民营航空公司的运作特点相符合。同时，一些支线机场尚未得到充分利用；北京、上海、广州、深圳等骨干航线十分密集，而中心城市到周边小城市的航空交通又相对落后。干线市场与支线市场的互相依存关系成为国营航空和民营航空互补发展的基础。
　　 货运方面，奥凯航空与世界500强的航空物流快递业巨子美国联邦快递公司合作，开展连接北京、广州、杭州等中国主要机场的空中货运及快递业务，建立“次日达快递网络”；在通用航空市场，奥凯航空提供在中国海域及中国陆地范围内的科学考察服务，并将开展医疗救护、航测、高压巡线等航空服务。
　　 深圳航空公司也是差异化经营的一个代表。其“客货并举、国际国内航线以及干线、支线共同发展”，“不争第一、只创特色”的战略方针，以“成为特色航空的领跑者”为愿景，涉足支线航空、公务机市场和货运市场三个领域，成为多元化发展的先锋。
　　 其次，服务的差异化。航空公司服务的竞争有多种形式，首当其冲的是时间的竞争，其次是服务方式的竞争――比如“无虚饰服务（no-frills service）”。可以说，所有航空旅客都是时间敏感型的。这里的时间不仅指空中飞行时间，还包括等待时间、地面交通耗时、值机时间（办登机手续和在登机口滞留)。航空公司的产品特征在飞行中表现为舱内服务、腿部活动空间、娱乐设施等，这些特征和飞机距离有正相关关系。在40分钟左右的航程中，旅客不在乎座位是否太挤，也不会太计较有无正餐或品种繁多的饮料。
　　 当然，民营航空并不一定是廉价航空、“无虚饰”服务的代名词，也可以关注商务、公务等细分市场，提供特色服务。比如，深航已经成立亚联公务机有限公司，向公务市场发展。
　　 奥凯航空以天津为立足点大力推行中转服务产品，为乘坐奥凯联程航班的旅客提供接机、运送行李、办理后续航班乘机手续、免费食宿等一条龙中转服务。“奥凯中转”成为奥凯创新服务的重要特色。
　　 再次，营销的差异化。春秋航空是国内唯一一家脱离中航信系统的航空公司，建立了自己的售票系统和离港系统，节约了机票代理费用。春秋成立了专门的航空旅游电子商务网站――春秋航空旅游网，提供方便快捷的航空票务、旅游和酒店等在线预订服务。春秋航空以B2C（企业直接面对个人）的电子商务模式，以网上电子客票为主要销售手段。这也为信息、营销的联盟提供了基础。
　　
　　 四、结论
　　
　　迈克尔・波特在1996年发表文章认为，一个企业要想胜过竞争对手，只有通过向客户提供持续的、受到保护的和不同的价值。而我国民营航空公司最关键的问题来自垄断的供应商，最强大的竞争对手是国有航空公司。单体薄弱的民营航空公司，只有形成联盟，才能分享市场、维持市场份额，才有机会进一步开发、获取并保持“不同的价值”。这“不同的价值”就在于差异化，即与国有航空公司产品和服务不同的、更具个性的、更有特色的产品和服务。这就是民营航空公司发展需要的“蓝海”。
　　 （作者单位：浙江工业大学）

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