基于供应链的厦门港口发展战略
来源:用户上传
作者: 黄俏梅
本文从供应链的角度出发，通过对厦门港口物流服务供应链发展瓶颈的分析，提出厦门港口要顺应形势，努力构建港口物流服务供应链，提升港口所在供应链的竞争力，向第四代港口转变的发展战略建议。
引言
随着全球经济一体化的发展，港口由单一的运输节点发展为联结全球生产、贸易及相关物流活动的重要节点。港口之间的竞争也演化成港口所处供应链之间的竞争。纵观世界港口的发展历史可见，现代港口的发展从第一代纯粹的“运输中心”经由第二代“配送中心”发展为第三代“综合物流中心”。进入21世纪，向以供应链管理为主要特征的第四代港口转变。厦门，作为海峡西岸经济区的龙头大港，如何适应形势、升级发展、提升海峡西岸经济区的核心竞争力是其面临的重大战略选择。
第四代港口在兼容前三代港口功能的基础上，从一个静态的、节点型的角色转变到动态的、网络型的角色，通过港口之间以及港口与相关物流活动之间的互动，进行产业结构调整、港口服务资源整合，建立稳定的港口物流服务供应链，以满足市场对港口差异化、精细化和敏捷化服务的需求，形成柔性的港口物流服务供应链，增强其核心竞争能力。
?荩厦门港口现状
厦门地处中国东南沿海，台湾海峡西岸，与台湾隔海相望，是首批实行对外开放的经济特区之一，也是一个国际性海港风景城市。厦门港位于福建省东南的金门湾内，九龙江入海口，岸线全长234公里，港阔水深，终年不冻，是条件优越的海峡型天然良港，历史上就是我国东南沿海对外贸易的重要口岸。经过多年的发展，厦门港现拥有5万吨级以上泊位37个，10万吨级以上泊位21个，集装箱、石油、煤炭等专用码头一应俱全，最大靠泊能力达到15万吨级，航道水深达-14米，10万吨级以上船舶可全天候进出港，具备停靠第六代超大型集装箱船舶的能力。至2010年厦门港已连续5年名列中国沿海集装箱港口第7强、连续3年跻身世界集装箱港口前20强，名列第19位。厦门港已逐步发展成为区域性航运枢纽中心，正从第二代港口向第三代、第四代港口转变。但长期以来，狭小的经济腹地、南（珠江三角洲）北（长江三角洲）港口群的夹击、省内各港的竞争、以及相对落后的港口管理和服务水平一直制约着厦门港口的发展。
厦门港口物流服务供应链发展的瓶颈
自“十五”以来，厦门港在港口硬件设施方面进行了大规模的投入：全力推进深水泊位、深水航道工程建设，提高接纳超大型船舶能力；改善腹地交通条件，提高厦门港的辐射能力等等，但在港口管理和服务等“软件”方面建设投入较少，形成厦门港口物流服务供应链发展的瓶颈是：
1、从业企业众多，但功能单一，服务质量水平低下
厦门港主要有三个港区，注册经营的船舶代理公司共有82家；货代300余家；专业报关行近100家；集装箱场站有近20家；运输企业200多家。其中除了码头以外，其它行业经营规模普遍偏小，服务项目单一，港口服务功能仍围绕着传统的货物运输、储存、装卸等业务，尚未向以信息技术为支撑的现代物流转变。此外港口中介服务中的金融、保险、咨询、法律、航运市场交易等，也还未充分发展起来，影响供应链的构建与运行效率。
2、港口物流服务供应链合作伙伴的选择机制不完善
选择合适的供应链合作伙伴，能够实现合作过程中需求与供给信息的共享，快速响应市场，共担风险，共获利益，也可以有效地实现以港口为中心的供应链协同，提升港口的整体竞争力，降低时间成本和资金成本，提高服务质量，有效满足客户需求。但目前，我国的港口物流服务供应链合作伙伴的选择，仍然受制于计划经济模式，缺乏主动出击市场的动力和积极性，缺少科学的协商决策和合作对策研究；在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。
3、缺乏有效的协调运行机制，港口物流服务供应链尚未整合优化
港口物流服务供应链是一个系统、动态、复杂的网络结构，需要作为供应链核心的港口企业对供应链上的各节点企业进行协调运作，将静态的管理机制与动态的计划实施相结合，使各企业在共同利益驱使和优势互补的情况下，通过资源整合，形成辐射全球的港口物流服务供应链联盟。但目前厦门港口企业与上下游企业联系还不够紧密，尚未建立稳定的联盟关系。地域范围内的港口群企业之间缺乏有效的协同与合作，甚至进行低效率的恶性竞争。
4、信息共享程度较低，不利于供应链的快速反应
港口物流服务供应链效率提高的关键在于港口与相关企业、部门之间信息资源、数据的共享。这些数据分布在供应链上的各个节点企业中，要做到快速高效地响应客户需求，就必须加强协调联系并采用管理信息系统集成起来。厦门港在港口信息化建设方面，起步较早，EDI系统经多年建设，处于国内领先水平，但口岸各部门的电子平台仍各自为政，没有联网，做不到信息共享和资源共享，影响通关效率的提高。
构建厦门港口物流服务供应链的建议
1、培养核心竞争力，实现节点企业的优势互补
供应链管理强调运用系统的战略管理思想。由链上的每个节点企业构成了一个有机联系的整体，在这一系统里任何一个物流服务供应商都不可能穷尽所有的物流服务项目，综合型物流企业更应该认识到这一点，对于超出自身能力的服务，应该寻找合作伙伴，共同满足客户的需求。各节点企业应集中精力培养自己的核心竞争力，负责优势责任，使成员之间的知识、技能、管理和信息优势得以集成，并通过核心企业有机的协调来共同追求供应链整体利益最大化，从而提升整体竞争优势。
2、加强管理，建立一整套科学的供应链合作伙伴的选择机制
合作伙伴选择是供应链构建的核心。在港口物流服务供应链构建中，作为整条供应链核心平台的港口企业，其合作伙伴包括上游的货主、中游的陆上运输公司、下游的船公司、以及海运配套服务供应商等等，规模形态和性质各异，各成员间利益相互冲突。因此只有通过有效的方法建立起战略合作伙伴关系，才能促使整个供应链协调一致，提高供应链中所有节点的利润。建立科学的供应链合作伙伴评价指标体系，可以从企业信用、规模、绩效、文化兼容性和合作态度这5个方面入手，应用AHP和DEA相结合的方法对港口物流服务供应链合作伙伴进行选择。通过本方法可将定性的问题进行定量处理，能够很好地反映合作伙伴的客观情况，有利于做出正确的选择，保证港口物流服务供应链的成功运作。
同时开展港口间合作，与兄弟港口联合构建战略合作伙伴关系，在揽货机制、营销渠道、集疏运网络、生产活动、技术开发和信息资源共享等方面展开合作，进行优势互补，避免同行业间恶性竞争。
3、整合港口物流服务供应商、提供“一站式”物流服务
港口的竞争源于客户。而客户（货主和船公司）的选择主要考虑以下几个因素：全程运输费用、全程运输时间、清关和相关手续的效率和可靠性以及基于供应链的“一站式”港口物流服务。这四个因素相互影响和掣肘，港口必须取得综合协调才能实现港口服务的最优，港口企业作为物流服务供应链的核心成员，应担当起物流服务整合商的角色。首先通过构筑平台，引入大量的第三方物流企业，包括运输企业、仓储企业、报关行、装卸企业、配送企业、加工企业和配套服务企业，以及与货物流通相关的金融、保险、贸易、信息等服务企业，加上政府监管机构(口岸机关)与港口企业和客户共同构建起港口物流服务供应链平行结构和垂直结构的上下游关系。其次，促使各企业之间乃至整个港口物流服务供应链各节点之间形成共同目标：以供应链的系统成本最小原则来统筹规划。最后，树立港口作为核心企业的地位。逐步实现对供应链上其他企业的信息化控制，以市场预测、信息共享、利益共享等手段强化供应链一体化，形成快速反应能力，提供“一站式”物流服务减少全程物流时间和物流费用。
4、拓展陆海腹地，延伸厦门港口物流服务供应链
一是继续拓展内陆腹地，保持己有的福建内陆地区、江西、湖南铁路“无水港”业务，努力向其它西部省份拓展，逐步完成内陆网点布局、推动公路、铁路“无水港”建设，实现厦门港与内陆地区的物流对接。二是拓展沿海腹地，凸显支线中转业务，新增运力增开内外贸支线、内贸线，吸引沿海更多货物到厦门中转，进一步强化厦门港在海峡西岸经济区中的航运枢纽中心地位。三是拓展海向腹地，重点是做大做强国际中转业务，充分利用厦门现有口岸资源优势，采取更优惠措施，吸引更多船公司来厦门开展国际中转业务。
5、加强信息共享，快速响应客户需求
港口物流服务供应链管理必须以统一的信息平台为基础。为使供应链担负起对最终用户需求的快速响应，港口企业必须建立一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。链上企业要把与供应链运作有关的信息及时传送到信息高速公路上，再由核心企业进行信息总集成，保证节点企业在实时状态下获悉与己有关的信息，同时进行快速响应来满足客户需求，保证供应链管理准确、高效的要求。因此港口企业应该会同政府部门共同建设这个信息平台，进行统一管理，以解决供应链运行过程中各个节点的信息对称问题。在此基础上，进而与各物流服务供应商的信息管理系统乃至业务运作系统的互联互通、数据传输、信息共享，形成信息网，实现港口物流服务供应链的信息集成，提升港口物流服务供应链的效率和运作水平。
结束语
在全球供应链的环境下，厦门港不再是单纯的运输中转站，传统的装卸、搬运、仓储的功能己经无法满足港口竞争的需求，因此，厦门港除了继续发挥其区域性航运枢纽中心功能外，还应主动联合供应链上的其他重要企业，以及其他运输方式的供应商，努力构建港口物流服务供应链，协同发展，互利共赢，在提升供应链整体服务水平的过程中实现自身的发展，努力向第四代港口转变。这既是厦门港口更好地参与全球供应链合作分工的需要，也是厦门港口自身可持续发展的需要。（作者单位：集美大学）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-533366.htm
