浅析施工企业项目成本管理问题与对策
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随着国内建筑市场的不断完善，工程项目管理已经成为施工企业市场竞争的一个重要手段。工程项目管理是指对工程进行全方位，全过程的管理，而成本管理贯穿于工程项目管理的全过程，科学的降低工程成本，对施工企业提高经济效益起着重要的作用。在面对激烈的市场竞争中，施工企业只有建立一套完善的项目成本管理机制，不断提高工程项目管理水平，才能提升企业的综合竞争力，使企业持续，健康的发展。
施工企业项目成本管理的内涵
项目成本是指建筑施工企业在施工过程中所消耗的生产资料和劳动者必要劳动的货币形式。在施工项目工程中成本是工程质量、施工工期、材料消耗、生产安全的综合反映，因此，施工项目成本管理是施工项目管理的关健。
项目成本管理是指管理者为实现项目的计划而在项目施工过程中对施工项目成本的各要素，包括人力，物资的消耗及费用支出等进行的预测、控制、核算、分析和考核等管理工作的过程。
施工企业项目成本管理存在的问题
成本管理意识薄弱，缺乏战略成本管理观念。
目前，我国建筑施工企业大多采用施工项目负责制，通过设置项目经理来保证每个施工项目权责明确，但是，现阶段，在项目施工过程中往往会出现项目经理在管理过程中陷入了专业知识导向搞技术的注重项目技术和质量，搞生产的只负责施工生产和工程进度。这样表面看来职业明确分工清楚，但项目的成本管理是个全过程，全方位的过程，需要各方面相互合作，相互协调，当只偏重项目进度时，往往会忽视经济的可行性，耗费大量人力和物力从而加大了项目的成本，如果只保证项目在材料选择上选择好品牌，价格高的产品，而没有将成本计划考虑在内，又加大了项目成本的压力。这样考虑问题不全面，施工企业的成本管理得不到有效实现，企业的经济效益就不能得到真正提高。
成本管理体制不健全
多年来，不少施工企业管理粗放，缺乏完善的成本管理体制，导致企业的成本管理缺乏科学管理的行为标准和执行导向。首先，施工企业的成本信息混乱，很多施工企业的财务管理混乱，财务管理的水平差，成本核算工作不到位，随意性大，严重影响工程项目成本信息的真实性和准确性；其次缺乏完善的成本管理计划盲目地添置设备，扩大规模。在施工过程中，缺乏计划性，不能有效处理工期，质量和成本三者的关系，加大了企业财务和管理风险。最后，成本管理执行力欠缺，这主要是企业没有制定有制约性奖惩机制来督促员工的工作，导致企业管理松散加大施工企业成本管理的执行和控制的难度。
成本控制责任制缺失
目前，大多数施工企业在项目成本控制方面的制度和措施比较粗犷，相关成本控制的标准只是停留在企业层面，缺乏管理需要的实效性和可行性，无发在成本出现问题时确认责任主体和处罚依据。成本责任控制的缺失使成本考核体系必然是水中月，镜中花，无法体现成本控制措施的效益，无法提升经济管理过程中的成本管理水平。从另一个角度说，成本管理的随意性大，成本的增加不需要个人承担责任，降低也不会给个人带来利益，因此项目相关部门和人员也不愿意在成本控制方面花时间，耗精力，无法充分发挥建筑施工企业成本控制的作用和潜力，企业的整体竞争力也无法得到提高。
材料管理不力，浪费严重
施工企业材料费用大概要占施工项目成本的60%左右，材料费对整个工程项目的盈亏起着关键作用。由于施工企业材料采购计划性差，往往造成材料和资金的积压。或是项目部材料的领取、记录、使用等环节没有采取严格的管理制度，导致材料库存不准确、材料浪费严重。以及材料管理的监督机制不全，都致使施工企业的成本失控。
成本管理人员素质不高，效益低下
人员的素质往往决定了工作完成的效益和效果，因此参与成本管理的人员素质对施工企业的项目成本管理水平起着重要作用。不少施工企业雇用不具有施工管理经验和组织经验的人来进行成本管理，他们的文化水平普遍不高，缺乏扎实的专业知识，导致成本管理水平较低。由于施工项目工作人员流动性大，组织结构不稳定，没有系统的管理机制，企业也没有形成有效的绩效考核机制，员工在工作中缺乏积极性，影响了施工项目的质量、进度。
对施工企业成本管理现状的对策
强化施工企业成本意识，加强战略成本管理
强化施工企业成本意识
首先要增强企业领导对成本管理的重视，要充分认识到加强成本管理的重要性以及必要性；其次，施工企业的成本管理并不是一个财会部门的事情，而是整个项目实施过程中所有成员的事情，因此要增强全体员工对成本管理的积极性，参与性，要让每个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，同时还要采取相应的奖惩、激励措施。将成本控制与员工的自身利益结合起来，增强他们对成本管理的责任感，使成本管理变成一项员工主动的事情，从项目施工过程中的每个细节控制成本，这样成本管理的效益将会大大提高。
2、加强战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对环境变化所作的一种适应性变革，它将成本管理的空间，时间，范围作了延伸，拓展，战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势，弱势，机会和威胁，并以此制定相应的竞争战略。
（二）、建立成本管理体系
1．建立项目成本管理组织体系，施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本费用。针对施工企业的不同情况可以采用一种或多种管理模式。如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部门的，可以设分公司，来用三级管理三级核算模式，距离注册地较近的企业可以采用二级管理二级核算企业直接对项目部实施管理。企业下设工程项目部，各个项目部承建总公司的中标项目，总公司对各个项目部实行承包制，派驻项目经理和财务人员。在项目部内部，其组织结构尽可能来取扁平式的组织结构，这样可减少管理层次，提高工作效率。
2．建立项目成本管理目标体系，施工项目成本管理的体系，是施工项目成本管理的依据，在工程项目中标后，项目成本管理的主要任务是从企业层面和项目层面分别制定下达成本管理目标，建立项目成本管理目标体系。一是企业层面制定切实可行对低成本管理的经济指标，根据理论与实对比衡量，结合各项目对指标盈亏能的情况进行分析，确定成本管理经济指标标准。二是项目层面制定切实可行的目标成本。目标成本是以货币形式预先规定施工项目的施工生产耗费的目标水平。施工项目的成本管理实际上就是一种目标控制，项目控制的终级目标是低成本，高质量，短工期。可按成本管理层次，有关成本项目以及项目进展遂阶段对目标进行分解以有利于各级成本方案的实施。
（三）完善项目成本控制责任制
首先，项目成本控制应围绕成本管理计划展开，利用目标成本管理分解成本控制目标，明确各部门和人员的权责关系，将成本控制落实到个人。其次，明确奖惩机制，对成本控制有贡献的部门或个人给于奖励，对未按计划执行成本控制的部门或个人给于相应的惩罚，充分调动员工的主动性和积极性。
（四）加强材料的管理和使用
施工企业要加强成本管理关键还在于控制材料的采购、管理及使用，即降低采购成本和减少工程施工中不必要的损耗。在采购材料方面，应要求相关人员根据施工要求和需要测定材料预计使用量，制定材料使用计划。询价小组进行询价，在保质保量的前提下货比三家，买到低价的材料。在材料使用方面，应根据编制的材料使用计划，定期、不定期核算材料消耗，严格按定额供应实行限额领料，余料回收；同时加强现场管理、合理堆放，减少损耗。
（五）提高成本管理人员素质，激发员工的积极性。
施工企业项目成本管理应是全员，全过程的管理，项目成本管理是一项综合性很强的指标，成本管理的有效实施不仅能够促进经济效益的提高同时能够提升建筑施工企业的全体经营管理水平和竞争能力。通过对成本管理人员培训宣传措施的实施，不断的提高成本管理人员的素质。从而才能保证施工企业经营目标的实现 。
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