施工企业项目成本管理研究
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（摘要）.工程造价的合理确定与有效控制是工程项目管理的核心内容之一。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算成本内尽可能地完成而对所需的全过程各个阶段进行管理。
关键词：施工企业项目成本管理研究
施工项目成本控制是对施工项目内控成本活动的过程管理，它通过对所发生的各种要素消耗、成本信息，进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析，使之按照一定的目标运行。
一我国施工企业项目成本管理现状
长期以来一直以粗放式的管理模式为主导的中国工程项目管理，许多企业的成本管理理念模糊，对于工程项目的成本到底是多少心中无底，企业仅仅停留在资源消耗控制的成本管理理念．对于从战略眼光上理解成本管理的能力上有所缺乏。细分来说，当前中国施工企业成本管理存在以下问题：
（一）成本管理观念落后、意识淡漠。中国很多施工企业成本管理观念仍然停留在对工程资源消耗的控制上，缺乏对工程资源供应链的全面研究，没有对工程资源成本时间和空间上的控制。更缺乏基于营运资金基础上的资金时间价值管理和资金优化控制。
（二）成本管理方法老化。中国多数施工企业的成本管理只注重施工过程，而忽视前期施工准备阶段的成本估算或成本预算的重要性，也缺乏对于项目竣工后的成本管理工作的总结。老化的成本管理方法会让成本管理永远停留在小打小闹，无法发挥其应有的作用。
（三）成本管理意识淡漠。中国存在大量的施工企业工程项目的工程造价人员、财会人员不足现象。基本上项目财务只有寥寥几个财务人员组成而且这些财务人员往往身兼数个项目，会计核算尚且做不过来，更无法去顾及项目的成本管理工作。管理层对成本管理的重视程度不够会在基层产生更加恶劣的效果，施工过程中资源的浪费和费用的虚报屡见不鲜，导致工程费用居高不下。
（四）成本组织管理分散，缺乏有效的沟通配合。一些施工企业将成本管理的任务分配给财务材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额E控制工程成本；材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏等角度考虑而较少顾及材料的价格对成本的影响；技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等技术角度考虑，认为成本管理应是其他部门的事，与自己无关。这样的分散组织管理模式缺乏团队内部门之间的沟通、协调，各自为政，很难形成成本管理的组织体系良性循环。
二 完善我国施工企业成本管理体系
（一）加强全员的成本控制管理意识、构建项目成本核算体系
树立以人为本、全员成本意识，建立、落实规范、统一标准的责权利相结合的成本管理体制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性，打造企业凝聚力。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
（二）改进成本管理组织体系
（1）建立以项目为中心的生产管理体系
第一，施工项目实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩；第二，企业经理与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目管理目标责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系；第三，公司负责给项目经理部建立起完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程、树立企业形象作为考核项目经理部的重要指标；第四，公司拟定项目管理、成本管理等基本规则，帮助项目经理部建立完善的项目管理制度、分配制度和灵活的激励制度，项目部应采用科学的项目成本管理方法，按施工承包合同的规定完成施工任务，为企业赢得利润。第五，通过市场机制的引入，企业内部三个中心主动为项目服务，既促进项目管理水平的提高，又提高企业资源的效率。
（2） 确立以项目经理为中心的成本控制核心
施工项目成本控制，要求所有管理人员，特别是项目经理，按照自己的业务分工各负其责，这就有必要建立成本控制的系，制定各位管理人员的成本责任制。首先，成本控制体系以项目经理为核心，实行项目经理负责制。要求项目经理对进度、质量、成本、安全负责，特别要求成本控制放在首位。其次，建立项目成本管理责任制。应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能地追求成本目标，以及在达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）加强施工全过程的控制
（1）准备阶段即项目施工前的成本控制
成立项目技术组织和制定具体的施工方案。根据项目内容拟定经济可行的施工技术组织，项目内工程技术人员、现场管理人员、材料员之间明确分工，互相配合，形成一条龙的管理，这样可以保证施工方案的有效落实达到预期的效果；其次依据制定的合同工期、业主要求、项目的性质、规模、复杂横渡、现场等要素确定合理的经济施工方案，方案内容包括施工的方法、机器、顺序、进度等。
（2）项目施工过程的成本控制
施工的质量和工期控制。企业信誉受很多因素影响，其中质量和工期是重要的决定性因素。在施工企业中，并不是越高的工程质量就越好，企业要在确保施工质量能够打到设计要求的这一前提下，最大限度地减少工程成本，合理处理好工程成本、质量和工期之间的关系，达到一种双赢的目的。施工中还应根据施工经验，分析具体的施工条件、施工环境和自然环境等的情况，考虑不确定因素的影响，进行全方位的部署，合理安排施工进度，而由于设计变更等由业主原因造成的工期拖延的要及时收集证据，提出索赔，为争取工期费用和避免业主反索赔时做好准备。
安全控制管理。众所周知，建筑业时常发生安全事故，这样一来就会增加项目成本，很有可能造成项目的亏损，进一步影响到企业的声誉及其发展。这就要求企业认真贯彻“安全第一、预防为主”这一方针政策，进行安全教育，提高安全意识，根据安全管理的要求投入足够的资金，做好各项预防措施，安全责任制要落实到责任人、班组，安检部门更应定期巡回检查，及时整改隐患，减少和避免事故的发生。
人工费用控制。在工资计算方式上尽可能采用计件工资或者承包的方式，这样可以提高施工人员的工作积极性，提高工作效率的同时保证施工的质量，还有利于减少误工、返工的发生；严格控制经费的开支，控制费用的审批程序，一人多岗，减少管理成本；另一方面，劳务队伍的选择上要尽量选择具有多年管理经验、具有资质的人员，及时签订劳务分包的合同，办理每月预结算，控制好零星用工数量，将这部分开支降到最低点。
材料费用控制。降低各种材料的费用消耗，是降低工程成本的一大突破口，材料费在一个项目里占到了工程造价的60％。在坚持“货比三家，择优选用”这一原则基础上，组织专人负责对材料的价格市场行情展开全面调研，选择质优价廉的工程材料，对大宗材料以及机械设备则实行统一的公开招标和阳光采购，从源头上控制施工材料的采购价格，按照施工的进度有计划的安排材料供应，避免造成材料积压引起的资金占用；建立材料台帐，制定严格的材料验收入库制度；领发料要严格遵循审批手续，严格按照定额限额发料，以便明确责任；做好材料保管盘点和余料的统收工作，防止材料的浪费和丢失，在施工中严格控制材料损耗量。
控制现场管理费用。这一块费用与工程施工成本直接相关，贯穿在整个的施工过程中，内容较多，包括了可控项目和不可控项目。项目部应该以人性化的理念加强管理，正确处理好内部，内部与业主，监理及其他相关人员之间的关系，一起倡导节约的理念。
（3）控制项目竣工后的成本费用
及时办理竣工结算和工程验收。项目部要尽快组织人员、机械在工程项目结束，及时做好退场的工作，积极组织技术人员做好资料的整理工作，完善各种材料手续，组织人员在规定时间进行工程验收，提交竣工报告，为工程的决算提供依据。在工程竣工结算办理时，认真清理施工过程中的实际的签证工作和实际计量，对工程的人工费用、机械使用费、管理费、材料费等各种费用进行分析、比较、查缺补漏，确保结算的完整性和正确性。在最短时间内同业主明确债权债务关系，签订还款计划协议，确定还款时间，将竣工结算成本降到最低。
三，结论
施工企业成本控制管理，由于项目成本控制涉及到项目组织中各个部门、单位、班组及每个职工，因此，要结合企业自己的特点，首先从思想观念上入手，使企业的每位员工在思想上具有经济效益意识，在实际形动中能够控制成本；其次企业要打造一支合格的施工队伍，增加企业的战斗力，并配以健全的组织结构，设置一系列的激励制度，充分调动组织队伍的积极性在项目成本控制中，要运用系统管理的思想，建立包括技术系统、经济系统、社会系统等在内的项目成本控制体系框架。施工项目成本会计控制是一个过程的管理和全员参与的管理，只有运用科学的成本管理和严格的过程控制才能实现目标。
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