房地产企业成本控制之我见
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摘要：随着社会的不断发展，房地产已成为我国重要的经济支柱，成本控制应贯穿于整个项目管理过程中，以确保房地产项目的顺利完成。由于近年来房地产企业面对多重挑战，企业的赢利模式也开始从粗放的土地赢利模式向精细的产品赢利模式转变，在这种环境下，如何对房地产开发成本进行控制，从而使企业立于不败之地。本文仅就成本控制进行探讨。
关键词：房地产 成本控制企业
当今的市场经济环境下，企业之间竞争非常激烈。如何让房地产企业在激烈的竞争中求生存、求发展，已成为关系企业存亡的问题。而房地产企业管理的核心内容是成本控制，企业中的浪费现象可通过成本控制来减少和杜绝，有限的社会资源和经济资源得到节约。在我国，房地产企业的发展时间不长，还是一个新兴行业。房地产企业随着市场的逐步规范与完善，其竞争也日益激烈，房地产企业高度重视成本控制，加强企业成本控制，对房地产企业的经营管理有非常重要的意义。
一、对房地产企业成本控制的理解
成本控制是一种管理行为，其成本管理目标由企业根据一定的时期预先建立。为保证实现成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件在成本控制主体职权范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节措施。其基础工作是成本控制过程的平台，也就是成本控制的起点。成本控制要从基础工作做起，会大大提高成本控制的效果和成功的可能性。房地产开发企业的成本构成与其他行业不同，有其特殊性。成本包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等。
二、房地产企业成本控制的原则
成本控制的过程就是房地产企业通过运用科学的管理和组织方法使人、材、机的组合不断优化进而用最小的成本来实现最好的效果。成本控制要做到以主动控制为主，尽量变被动为主动并加以控制，同时对无法主动控制的因素进行跟踪和事后控制。为此，在成本控制过程中要坚持以下原则:
(1)房地产企业应遵循节约的原则
节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。但是必须明确的是节约绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。
(2)房地产企业应遵循全面控制的原则
全面控制原则包括两个涵义――全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。全过程成本控制是指成本的发生涉及项目整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
(3)房地产企业应遵循动态控制的原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
(4)房地产企业应遵循目标控制的原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。
三、加强房地产企业成本控制的策略
1、加强对全面预算的控制
（1）全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
（2）全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
（3）全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
（4）全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
2、建立健全成本控制机构管理
若想提高房地产项目的成本管理，首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位，能否切实执行，关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理，各企业应成立成本管理领导小组，包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员，主要负责项目部的成本指导、管理及考核，项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组，负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间，应注重加强横向的联系与配合，充分发挥各部门的职能作用，确保各项工作有法可依、有章可循，自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外，各部门要加强自身的责任，全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人，应担任全面组织机构管理的工作，对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析，并积极采取有效措施进行优化；工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门，应确保质量，既要保证工期的顺利完成，又要加强降低成本；经营部主要管理合同的实施状况，主要负责对工程进度款的申报及催款工作，并对施工赔偿问题进行处理；财务部对工程项目的各项财务工作负责，及时分析财务状况并分析收支，保证资金的合理调度，确保工程的全面顺利开展。
3、通过内部管理，在开发的全过程中严格控制成本
3.1以合同管理为手段，加强成本控制
作为投资企业要制定必要的合同审查、会签批准制度，把所有经济行为纳入合同管理，保证合同或协议签订的质量。
3.2通过招标选择监理单位
开发商在确定监理单位时应进行公开招标，选择三家以上的监理单位进行投标报价，从中选出监理费用低、技术力量强、业绩好、信誉高的监理单位来进行监理。
3.3做好规划设计阶段的成本控制
控制建设工程成本，首先应从设计开始，设计阶段对投资的影响程度达70％―90％。主要从加强设计阶段的经济论证、实行限额设计、实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法、要加强设计出图前的审核工作四个方面的措施来控制。
4 严格控制建安成本，降低工程造价
在目前的施工过程中，质量监督、进度控制机制已经比较完善，但成本控制工作恰恰是施工管理中的薄弱环节。主要从严格进行工程招标，控制新开工程的造价；合理安排施工顺序，减少临时费用；建立工程变更制度，降低工程成本；严格控制材料、设备价格；加强竣工结算的审核五方面进行控制。
四、总结
房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
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