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葡萄酒企业中成本控制的研究

作者:未知

  摘要:本文以葡萄酒企业为主要对象探究其成本控制。主要研究结果为:第一,不只是企业领导层要重视成本控制,任何一名员工都应密切关注,要确保成本控制的良好效果,必须强化工作人员的成本控制意识;第二,通过强化成本控制,可以从企业整体上提高管理能力与市场竞争力,且必须改善成本控制方面的相关理论及实践,进而促进企业的可持续发展;第三,对于任何一个葡萄酒企业而言,都应该以自身实际特征为依据,科学、合理制定与之相符的采购制度,加大采购管理的强度,建立一套完备的采购模式,确保其规范化与制度化等,通过对该制度的充分应用减少采购成本,获取更多经济效益。
  关键词:葡萄酒企业;成本控制;经济效益;市场竞争力
  中图分类号:F406.7 文献标识:A
  0引言
  近年来,经济呈现越来越明显的全球化趋势,并且市场竞争日益加剧,我国企业的素质及管理随之取得巨大进步,不过成本控制问题仍旧比较多。企业在愈演愈烈的市场竞争环境中要基于生存谋求长远发展,必须要具备充足资本以及现代化的技术、丰富和前沿的管理经验,相对而言最重要的是科学有效进行成本控制。在此条件下,企业可以通过降低成本实现利润的增多,尽可能实现经济效益最大化。同时寻求改善企业经营效率的途径和方法,提高企业竞争力才能确保和增强企业的市场竞争优势。
  1成本控制的相关概述
  1.1成本控制的概念和内容
  概念。针对成本控制而言,先于企业生产费用的耗损,在开展生产经营工作时,处于固定时间段中,以管理者为主体,使其以之前所制定的终极目标为依据,施行多种具有较强可行性的手段和对策,进而合理调整和控制成本的不同影响因素,保证成本管理目标的实现。
  内容。首先,以成本形成阶段为依据,可将成本控制分为三项,一是投产之前,二是生产中,三是商品流通中。第一阶段的内容包括产品设计成本、成品加工成本以及原材料采购成本。第二阶段包含有多项管理成本,比如原材料与产品运输等。最后一个阶段包括的内容是包装费、职工工资等。其次,以成本费用各方面为依据,同样可以将成本控制划分成三部分,一是原材料成本,二是工作人员工资,三是制造管理费用。原材料成本有存货成本及采购成本等。工作人员工资的影响因素包括工作效率与劳动生产率等。制造费用主要有折旧费用及车间管理费等。
  1.2成本控制的重要性和意义
  企业的终极目标通常为利润最大化,但是在当前的经济条件之下,对于所有企业而言,其理想的目标是低成本高收益,同时这也是有效性最强的一种控制成本的手段。现今,行业竞争不断加剧,多种因素产生较大影响,企业在此条件下通过成本控制的增强来抵抗外部压力,并有效处理内部存在的问题和缺陷,由此得以生存与发展,这是一个最好的方法和途径。唯有先奠定牢固的经营基础,才可以实现先进技术的引进,从整体上改进与完善产品的质量,进而带给企业更大发展机遇。
  总而言之,在企业中,对于先前制定的目标,成本控制是其有力手段,要增加企业总利润,必须降低成本,并进一步从整体上提高企业利益,尽可能避免资产损耗,而在工作全过程中成本控制系统发挥着非常重要的管理、控制以及指导作用。
  所以,对于现代企业而言,成本控制举足轻重,是促进企业发展的关键因素。对此,企业必须构建与完善成本控制系统,可为企业管理层全面掌握成本实际情况提供重要帮助,进而在第一时间制定正确决策,强化成本控制有效性。
  2葡萄酒企业的成本控制问题
  在财务管理中,最容易忽视的是成本控制问题。以此对葡萄酒企业的成本控制进行分析,葡萄酒企业的成本控制中最为突出问题有以下几个:
  2.1企业的成本控制管理方法和核算方法有待完善
  第一,在财务工作开展过程中,仍旧应用传统方法进行成本核算。以成本分类为依据,实施成本控制,由固定成本来分析,葡萄酒企业首先应该拓展生产规模,只要在生产方面实现规模化,势必降低产品单位成本。对于产品,该方法所关注和重视的仅仅是生产成本,却比较轻视管理成本,并且也存在重局部管理轻整体管理的现象,所以无法有效控制成本。在企业管理方面,仍旧应用原始成本控制理念,基于当前的经济条件,产品成本不再只包含有生产成本,同时还增加了管理成本与营业费等,且占比不断加大。若是葡萄酒企业成本核算对象只有产品生产成本,却没有控制其它阶段的成本,一定不能实现单位成本降低的目的。对于企业而言,在成本控制方面,应着眼于产品设计、生产与销售等各个环节,进而实现企业总目标。
  第二,成本控制缺乏有效性。当下,葡萄酒企业对于产品范围的规定,只有其包装的消耗范围,并没有明确其原材料等消耗范围。在包装车间,可以将成本核算划分成两部分,一是主要成本控制点,二是一般成本控制点,由此便能促进降低包装成本这一理念的影响与深入,实际达到相关包装人员的内心深处,进而确保及时有效实现成本降低。但是,在包装工作开展中,不仅可能损坏其本身,还可能人为造成损耗,后者发生于定额外,并未获得赔偿,那么,在所编制的收支表中,在营业外支出中记入该部分资金,当分析财务数据时,对其进行结转,变成成本费用,增多总体成本,减少总利润,所以不能有效控制成本。
  2.2企业采购管理上的不足
  第一,葡萄酒企业因为尚未制定科学有效的采购计划,产生过高采购成本,致使采购价格偏高。比如说,企业在国内销售的葡萄酒,其中有些是属于进口产品,仅仅是在缺乏库存时,才会制定采购计划,但是这个时候企业也急需补充库存,那么便只能在最短时间中完成采购,却没有关注与重视当下汇率变化。在高汇率的情况下,可为企业采购进口产品提供便利,而若是汇率较低,将导致采购成本提高。所以,葡萄酒企业在未制定采购计划的基础上,处于十分被动的地位,无法选择进口产品的好時机,进而导致自身必须承受较高汇率风险,增多采购成本。除此之外,众多废弃物存在于企业的库存中,其中有一部分材料己经不将其应用于生产中,但是后期进行采购时仍旧买进这部分材料,还可能存在之前一次购入的原材料过多,仍旧有一部分没有使用,将其搁置于仓库中甚至成为废品,造成严重的浪费现象,这同样会提高产品成本。   第二,葡萄酒企业很多时候只选择单一供应商。对于企业采购项目而言,己选择的供应商会产生较大直接影响,如果不能确保供应商质量,必定无法保证项目的顺利开展。若是供应商过于单一,将导致选择范围太小,必定会降低企业的灵活性,不利于调动其积极性和主动性。相反而言,如果企业供应商比较多,将加剧彼此竞争,于企业来说,可以在商品价格与服务方面得到更多益处,同时也能够扩大产品型号及质量的选择范围。但是,很多葡萄酒企业在进口葡萄酒时,只选择法国或者是西班牙的一至两个酒庄,并未充分考虑其他国家或者酒庄,导致大量科学有效的合作机遇流失。然后在采购材料方面,就企业供应商而言,一般较为固定,所以往往会出现采购产品没有在限定时间到货的情况,例如说,所采购的酒瓶来源于苏州的一家玻璃企业,而酒箱的来源是北京的一家企业。该情况导致葡萄酒企业处于相对被动的位置,无法对供应商发挥有效牵制作用,便会出现无法在规定时间到货的现象,对企业的生产产生重大影响,导致其不能及时进行生产,进而增多成本。我国有大量企业能够供应生产材料,对于企业而言,应该考虑与分析多个厂家的实际情况,从中选用产品性价比最高的。
  2.3存货管理问题
  第一,原材料过多库存,经过全面盘点发现很大一部分材料的品质降低甚至过期。例如干酵母,该材料的入库时间是2015年8月,共两年的保质期,如果长时间存放,一定会降低其品质。再比如蛋白糖,于2016年2月入库,同样是两年的保质期,当前己过期,而材料仍旧在仓库中,管理层相关人员置若罔闻,由此增多了成本费用。
  第二,库存和货物过少有一定风险。比如,葡萄酒企业有一款白葡萄酒,夏天时销售量较大,甚至出现供不应求的现象,但企业那个时候的存货过少,若是要对进口产品进行备货,所用时间不少于三个月,那么旺季便过去了,将严重制约企业销售,无法确保企业利润。所以,对于企业而言,应该有效衡量不同方面,从多种库存管理方法中选用最为适合的一种。
  2.4企业缺少良好的责任成本控制系统
  在部分葡萄酒企业中,有待完善责任成本控制系统,且在组织机构方面,没有成立成本控制部门,无法发挥专职专权作用,在生产经营全过程中,广泛进行责任成本控制,不同部门应该协同配合,因此有必要成立具有较强功能和力度的组织机构,充分发挥其领导作用。在部分部门的认知中,责任成本控制工作与自己没有关系,而仅属于财务部门,尚未建立健全有机结合权利与责任的成本控制体系。缺乏健全的考核机制,部分葡萄酒企业并未制定关乎生产成本的目标成本,没有以事后成本费用等为对象,合理制定相关结果的考核标准,在此情况下不能追究相关责任人,阻碍成本控制系统作用的发挥,导致其形同虚设。
  对于责任成本,部分企业在开展控制工作过程中缺乏规范性,比如,当开展实际工作时,所领用的材料未以相关标准与要求为依据,对其采取定额执行手段,由此导致定额丧失本来的价值,或是定额缺乏合理性等。与此同时,部分葡萄酒企业无法及时更新硬件设备,缺乏先进的计算机软件,大大降低工作效率。此外,在相关部门中,没有明确工作人员的权责,未将权利与责任落实到每个人身上,等等,均会对责任成本管理产生较大影响,导致其得不到有效实施,进而增多企业的损耗。
  3提升葡萄酒企业成本控制的方法
  3.1加强企业现代成本控制方法以及核算方法
  近年来,我国科学技术飞速发展,逐渐扩大新技术应用范围,使其更加普及,在此条件下应以成本控制为对象,进一步拓展其内容及范围,不可继续停留于生产层面,并且也需包含流通及研发的相关成本。在企业的总成本中,生产过程中所产生的成本所占比重不断减小,与此同时管理过程中所产生的成本占据越来越大的比重。所以,葡萄酒企业的管理人员必须积极转变自身观念,形成并强化最为先进的成本控制理念,当前的成本控制内容已经全面体现基于市场环境的成本降低,不只是降低生产成本,转变为比对成本和收益,由此获取最低成本,也就是成本效益。换言之,便是在目前花较多钱的基础上形成今后节约用钱的观念,为今后尽量实现收益最大化,选择在较短时间中花费比较多的资金,比如说,企业购进了一台新设备,需要花费较多资金,不过在刚刚应用设备的阶段中,因为设备应用提高工作效率,由此增多产出,并且设备具有较高质量,被损坏的可能性小,所以能够节省较多维修费,进而最后的利润大于最初的成本。该思想主要有两种表现:一是以多个部门为对象,包括设计及供应等,进行降低成本的拓展,建立起成本控制系统;二是基于战略布局,对降低成本进行定位,对于企业而言,应该把目光放长远,制定自身发展目标,例如说企业基于长远考虑,在招聘时选择学历较高且比较年轻的工作人员,由此获取长久成本优势,同时还应围绕企业总目标及预期目标,加强发展。
  3.2加强企业的采购管理
  针对某段时期,制定其采购计划,并事先做好采购准备,可为购进低成本高质量的产品提供重要帮助,在一定程度上降低采购价格。一是企业应该做好采购的市场调研工作,有效获取关乎供应商的数据信息,由此在较短时间中明确价格所发生的变化,进而得到最为合适的价格,让企业处于有利地位。二是科学、合理制定多种付款方式,它们会对采购成本产生较大影响。比如,企业具有充足存储资金,可支付贷款,那么,相关人员便能够应用货到付款或者现金支付这两种方式,进而降低应付金额,减少总成本。三是事先做好市场调研工作,合理选择供应商,全面掌握其实际情况。对于具有较高质量与诚信度的供应商,企业应与之长期合作,不仅能够节约成本和精力,还能够为产品质量提供重要保障,且降低采购成本。此外,企业也能直接寻找供应商,与之签订采购合同,不必再支出中间成本,并且采购价格有所降低,获取稳定性较高的供货途径。
  企业应注意选择的供应商,尽可能多选几个,切忌过于单一。在供应商选择过程中,企业尽量不要依赖于单一供应商,如若不然,将对企业采购价格产生十分不利的影响,甚至在供应方面引发垄断风险。葡萄酒企业可进行公开招标,激发供应商的竞争,由此降低采购价格,让企业在价格谈判中处于有利地位,从而基于相同品质购进最佳价格的货物,在一定程度上减少采购成本。
  3.3加强企业的存货管理
  部分葡萄酒企业库存原材太多,针对此,企业先要组织工作人员,盘查目前的存货情况,明确相关原因,实现资产盘活。然后,在一定程度上加大原材料管理强度,需要配备专门人员,以企业品牌规划为依据,并与销售实况充分结合,发现所采购的原材料带给企业的资金占用负担,判定其根本原因,促进存货的顺利运行。
  对其相关葡萄酒企业存货过少的问题,为避免它们失去市场有利时机,不仅应该由相关管理者具备较强判断能力,做出及时准确的市场预估,仅仅抓住良好机遇,还应该以市场反馈数据和信息为依据,明确货物的购进时间以及数量等,在合理范围内减少采购成本,在第一时间掌握实际库存状况,做好补充货物的准备工作。
  3.4健全企业的成本责任制度
  实施责任成本制度,那么首先应该建立健全管理制度,发挥其重要保障作用,所需开展的工作内容有明确不同部门与岗位的权责,之后以成本管理者为对象,开展其业绩的考核与评价工作时,将相关权责作为重要依据。与此同时,在责任成本管理方面,组建与完善相关流程同样重要,应该确定责任中心,明确不同岗位的权责及其需开展的监管工作,将各项权利和职责落实到每个人身上。由责任成本及费用的角度分别编制责任预算。实现责任分层,且以层级为依据,签订合约。针对工作结果进行有效验收,再以所得结果为对象,实施责任成本核算,按照核算之后的结果,对责任成果进行考评,进而明确企业的经济效益达标与否。经由控制责任成本,便可调动工作人员的积极性和主动性,使其在规定时间高效完成所承担的任务,强化其责任感,充分发挥这项制度的作用和优势。
  4结束语
  总而言之,在企业财务管理中,成本控制占据至关重要的地位,是其必不可少的一部分。對于企业而言,成本控制效果严重影响其可持续发展,同时还可强力抵抗市场竞争者,对于自身经营管理的改进与完善十分有利。要在企业的不同部门中普遍进行成本控制,有必要积极传递与深化这种意识,使其进入到所有工作人员的思想中,充分掌握自身权责,围绕成本控制任务做好自己范围内的工作。同时,企业还可监控成本,由此在第一时间发现经营中存在的问题及缺陷,并立即采取有效对策进行处理,在一定程度上降低成本,强化管理能力,实现企业的真正发展。
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