浅谈工程施工成本管理

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　　摘要：成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心。本文从工程项目成本控制的原则、内容以及项目成本控制的具体方法进行了简单的介绍。
　　关键词：项目成本控制原则控制内容具体方法
　　
　　
　　引言
　　成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心。增加利润的最直接的方法就是降低成本，因此要不断增强全面成本管理意识，不仅要提升到项目负责人及技术管理人员等决策层次，还要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。
　　项目成本控制是随着项目施工进展的各个阶段连续进行的，既不能疏漏，又不能时紧时松，更何况建筑施工项目属于一次性产品，成本控制更应立足于事前分析的基础上运用动态控制的方法加强事中控制，事后处理则为时晚矣。
　　1项目成本控制原则
　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则:
　　（1）成本最低化原则成本控制不是单纯的限制和监督，还要精打细算，建立动态材料消耗指标，并落实到班组、到工人，并严格执行材料使用和领料单制度，厉行节约，杜绝浪费;同时运用价值原理实施效益最大化，实现相对的成本节约，如在增加较少的消耗时取得更大的收益时是可行的。即要做到在推行成本控制时发生的成本不超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。具体实施时要注意降低成本的实施可能性和成本的最低化，充分发挥各种降低成本的潜力，特别是积极进行材料对比置换、技术比较革新的方法手段，使目标变为现实。
　　（2）目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据。由于成本目标作为项目的整体目标，难以进行日常控制，因此必须把项目的目标成木层层分解到各分部分项工程，对各责任人实施分级归口管理的方法明确责任范围。
　　（3）动态控制结合信息管理的原则项目实施过程中必须依靠信息才能进行有效控制而不能仅以经验进行。项目开工前对收集的信息进行分析才能制定成本目标，过程中对具体事项分析才能发现成木差异，找出成本节超的原因，才能准确采取措施予以纠正。所以实施动态控制才能实现项目的成本控制，而只有注重信息管理才能保证动态控制的效果。
　　（4）例外管理原则“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。如我们制定的目标成本是根据当期工程价格、费用支出范围和标准等因素制定的。但当我们在对施工日常成本控制时，如地质条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。诸如此类的情况就应按“例外管理’夕的原则，对目标成本或成本控制做出相应的调整。对例外事件发生的可能、应对和规避需要运用风险分析的方法进行评估并作出相应的预案来减少可能的损失。
　　（5）责、权、利相结合原则在项目施工过程中，要使成本控制真正发挥作用，想更多地创造利润，就必须认真贯彻责、权、利相结合的原则才能提高项目经理部下属各部门、各班组对实施成本管理的积极性。项目经理在落实责任的同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实施“奖节罚超”制度才能收到预期的效果。
　　（6）全面性原则全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全’管理。工程成本控制中实行全面性原则还包含两个方面:①项目成本控制是一个高系统性的目标明确的具体内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算全员的成本目标控制;②控制的对象不仅是项目本身的控制，应扩大到与项目相关的各项业务活动。
　　2工程项目成本控制内容
　　在工程建设项目中，成本控制的内容有以下几方面:
　　 （1）合同合同中规定的造价、质量、进度等指标是作为制订项目成本的基础。项目实施过程中对约定的暂定项目和存在变更的分项工程要及时申报，充分利用合同、协议条款进行索赔和反索赔，以增加收入、减少损失。
　　（2）技术以施工图和承包合同为依据，并根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，合理安排进度，为减少浪费、节约开支创造条件;通过技术方案对比优化，降低总体成本;最后脚‘责权利”上充分调动管理人员的积极性、发挥技术优势，尽可能地扩大成本控制的范围。
　　（3）质量和安全严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量事故和安全事故的发生，把各种损失减少到最低程度。
　　（4）机械管理根据工程的需要，科学合理地选用机械，充分发挥机械的效能;合理安排施工段，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
　　（5）材料材料采购实行定点限价采购的方式，保证材料的购入成本的合理低价。在使用成本上要根据施工进度，科学实施材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，并且定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。周转材料要及时回收、整理，使用完毕后及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
　　（6）管理人员自检工作要形成习惯，从细节上降低成本，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识;合理选用及组织班组施工，尽量使用固定的班组进行施工不仅保证质量和进度，也容易实施成本控制。
　　（7）行政管理首先要精简，要求管理人员技术全面，一专多能，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;要集权，即由项目经理总负责及享有最高经济和技术决策权，为成本控制执行提供强力条件;要控制业务费等各项非生产性开支的数量。另外项目行政办公用的财产物资，一律登卡使用:防止损坏和流失。
　　（8）核算包括预结算及财务核算，是成本控制的重要内容。实施动态控制的方法，通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查和监督，特别是材料采购成本及人工成本的调整，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目经理，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
　　3施工项目成本控制具体方法
　　降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支;只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到成本优化的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作，必须加强以下几方面的工作。
　　 （1）优化实施性施工组织设计，动态比选成本传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，不仅它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出，最大问题它是静止的，而不是根据项目实施情况进行比较、调整、优化;另外一个误区是施工技术方案没有挑选好后备方案。后备方案的选择，不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如路面防水施工受天气的影响较大，如准备了晴天施工和阴雨施工两个方案，根据施工时的天气变化进行了交替实施，而不是一味地看天行事，延误进度。
　　（2）加强工程质量安全管理和合同管理是实施成本控制的保证，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责，严抓检验批的质量，从而消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，避免因返工而造成的成本浪费。安全是质量的保障，无安全则无质量，安全事故一旦发生，不仅影响质量、拖延进度，还可能承担巨额赔偿。市场经济既是诚信经济也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。

　　（3）做好材料市场价格与技术工艺的动态联系，建立技术价格体系项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，材料成本显然是成本控制的一个重要内容，但材料价格的波动是项目部、企业无法干预的。为避免不必要损失，除进行单纯的材料代换外，还可以调整、更换技术工艺，从总体上降低成木。也就是在某种材料波动大时选择另外一种方法进行施工以控制成本，反过来也可针对材料价格波动情况对各种工艺进行实时的价格评估，以便采取成本更低的工艺进行施工。这就要求企业、项目部在询价体系的基础上根据施工组织设计和技术方案建立具体的技术价格体系了。
　　（4）建立完整的、系统的成本监督体系对项目成本进行全方位的考核和实时监督是当前成本管理的迫切需要。在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效地组织、控制、跟踪、分析和考核等管理活动时，通常受到市场波动、人际关系、不可预见因素的干扰，必须确立一个统一的目标、完善的制度才能保证成本控制的进行。同时项目经理部在运作上存在一定的局限性，还需要企业管理层从宏观上支持、指导和控制，才能保证项目成本监督体系完整和运作，使用成本始终处在可控状态。
　　 （5）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。但是在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放;钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐;任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输;排水系统不畅等。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，在争创“文明工地”的同时降低现场成本。现场安全生产管理，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，必须按规定的标准去管理和执行，消防隐患并不允许有任何细小的疏忽。否则将会造成难以估量的损失。
　　（6）认真做好工程索赔与反索赔工作随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化和发展，利润却呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上左右着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔。造成工程索赔的主要因素包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，对可能发生索赔的因素重点关注，针对性地建立原始资料记
　　录制度(如天气、道路交通、水电设施、甲供材料质量情况等)，运用图、表等方法分析原因明确责任，同时也要认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款及时整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师审批。在索赔报告中，要强调不可预见性和突发性因素，说承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已尽了最大的努力，使索赔的理由更充分，更易被对方接受，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。同时对反索赔也要据理力争，找出对方漏洞，使对方也应分担责任，以减少损失。
　　4结束语
　　综上所述，工程项目的成本控制是个系统工程，既要注重观念更新，搞好过程控制，把好关键环节，又要根据具体项目，因地制宜，统筹兼顾，认真核定相关经济技术指标，严格目标责任考核制度。只有这样，才能有效地降低成本投入，提高工程项目的整体盈利水平。
　　

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