浅谈建筑工程项目管理模式
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摘要：随着我国的建筑业的飞速发展，建筑业管理模式的进一步深化，建立健全科学高效的建筑业专业的管理体系成为必然的发展趋势。本文就建筑工程项目管理模式的现状，存在问题以及对建设工程管理模式的调整进行探讨。
关键词：建筑工程 管理模式 工程管理模式调整
引言 : 为了应对全球一体化的局势和国外企业进入中国市场的激烈竞争，实现对建设工程项目的现代化管理对于提高我国建筑企业的综合竞争实力至关重要。这就要求项目工程管理模式手段、方法、理论的规范化和科学化。
1建筑项目工程项目管理模式存在问题
1.1观念和制度方面的问题
1.1.1工程管理和项目经营未划分清楚
目前在工程管理中普遍流行的一种观念，认为项目管理就是个人承包。企业经理利用行政命令干涉项目经理的经营管理，同时企业在与项目签订合同之后只强调收取费用，而不认真管理业务。
1.1.2项目经理部门运作不合理不规范，出现固化现象。
项目管理的本身是具有优化组合，动态管理的特征。因此
项目经理部的管理经营是流动性的，一次性的而不是固定建制的。现在各大企业把临时组建的、一次性的项目经理部固定化了，人员和机构都是固定的。
1.1.3 施工企业授予项目经理过大的权利。
项目经理权利过大会消弱施工企业法人的权利，也可能会导致项目的失控。从项目授权书中看到授权代理人是以承包人的身份处理工程事务，而当工程出现问题仍由施工企业法人承担责任
1.2 建设投资方工程管理存在的问题
1.2.1为项目实施确定明确的目标和任务是建设投资方的首要任务，包括要为项目确定投资总额、制定总体上的的工期目标，提出详细的工程设计任务，最后要配备专门的负责人员。然而现在工程管理中存在缺乏专门部门和人员对投资控制、进度控制和质量管理的问题，因而也没有专门的专业的人员对投资、工程质量、工程进度等方面的问题负责。
1.2.2投资方对设计阶段的控制认识不足。
从设计方案的选择到初步设计、设备选型、扩初设计、施工图的设计都有很大的空间节约资源的利用，节省不必要的投资。工程施工过程中能否节约投资与对设计阶段能否有正确的认识有着紧密的关系，但是我国投资方对设计阶段投资控制的重要性仍认识不足，更没有设计阶段投资控制的体系模式和观念模式。
1.2.3 对工程项目的风险管理认识不足
风险投资是投资方工程管理的重要任务之一。然而我国的工程的风险管理普遍由施工方购买保险，结果不仅增加了保费的开支而且增加了事故发生后理赔工作的困难。
2 我国建筑工程项目管理模式的现状分析
我国建筑工程项目管理模式存在较多问题，目前还处于较低的水平，突出的弊端主要表现在项目管理模式的不合理。
我国现有的工程管理模式普遍继承了计划经济的管理模式，它采用硬性的行政命令和手段管理企业，忽视了工程建设的发展规律和市场经济的客观要求，使建筑企业按照固定的建制模组织生产，无法依据具体的生产情况优化配置各个生产要素，从而导致资源利用率低，资源的消耗大。建立工程项目指挥部，协调组织不同专业施工队伍进行施工，虽然解决了不同团体间的协作配合问题，但是随着建设项目的增多和复杂化，这种依靠行政命令的、单一的、管理成本高的模式已经不适应市场经济的发展要求，缺乏市场经济条件下应有的生机和活力，严重制约了科学管理方法、手段的应用、运行和发展。在这种管理模式下，我国大部分企业都存在着收益水平低、劳动生产力低这两大问题。企业因没有合理的竞争机制和选人用人机制，以及企业领导层得官本位思想，使得大量的人才资源无法得以真正的利用。
3 工程项目管理模式的调整及优化政策
3.1 观念的调整
我国已经从计划经济体制成功的转化为市场经济体制，因而工程管理模式也应随着转变。在计划经济的体制管理模式下，企业以完成上级分配的计划任务，追求产值为目标，
在市场经济条件下，我们应转变观念，把计划观念、产值观念转变为市场观念、利润观念，把行政指令管理观念转变为科学决策观念，把经验管理观念转变为科学技术管理观念。只有经营管理的观念转变了，才能实现管理模式的转变，才能适应新的经济发展模式。
3.2组织机构的调整
当前我国的建筑企业的组织机构大多采用的是直线职能制，这种制度更好地适应于生产企业而不是建筑企业。因此要专门建立一个适应于建筑业实际特点的新型的组织系统。通过新组织后的公司大概应分为三个管理中心，即是新事业发展中心、职能责任中心、利润中心，且每一个中心都配备一个副经理来管理相关的协调工作。
3.2.1利润中心
地域性的公司与工程公司组建成利润中心，而分公司之间的关系由副经理负责，在解决重大的问题以及各个分公司的经营情况时都要汇报给总公司。各个分公司做为二级法人具有独立的经营权但是人事权和资产权全仍属于总公司，它直接面对市场的工程项目管理者。
各个分公司的组织体系大体采用距阵型结构，即建立所属的项目部，项目部人员由各个部门的人员分配出来，在工程项目结束后这些人员在回到他们各自原来的部门，项目的部门经理为管理者。同时依据项目的的具体情况，将项目的分部分项工程包给相关的主页协作单位。这种管理方法灵活且易于操作，符合管理层与劳务层分离的原则。
3.2.2职能责任中心
职能责任中心由各个职能部门组建而成，副总经理做为其中的关键关节，负责协调各职能部门之间以及与相同业务指导单位间的关系，保证落实总经理的经营管理意图和计划，并及时想总经理报告职能管理的具体情况。
各个职能部门大体包括市场经营部、财务处、质量监督部门、人力资源部。其中市场经营部主要负责新市场的开发，负责制定分公司的年度经营指标，研究制定公司经营战略以及制定计划、合同和成本的管理方法。财务部主要负责制定公司的财务制度并检查其执行情况，负责管理公司整个资本的运营，定期对子公司的财务进行审查，依据要求制定各种财务报表并计算出财务指标以供领导做出正确的经营决策。质量监督部门负责制定公司的质量指标和具体质量管理方法及保证体系，并且定期不定期地对工程项目的实施情况和质量进行检查。人力资源部负责对管理人员的绩效进行考核和薪酬的设计，负责制定公司的人事制度，同时负责管理人员和员工的培训工作。
3.2.3新事业发展中心
新事业发展中心的设置是为了适应开拓新事业的经营战略。它主要负责新材料和新技术的开发、使用和推广，
对于其他事业部所管辖的第三产业采取独立经营的管理方法，让其自负盈亏。
4 工程项目管理模式的优化政策 ，推行工程项目管理责任制
现代建筑工程项目的规模通常较大，涉及的材料、技术、工艺也在不断的更新和进步，分项工程和单项工程多，因此在精干主体的基础上，还应进一步简化管理层，减少生产关系，改变以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。尽管实施工程项目管理有多方面的管理因素，不同的工程项目又具有不同的管理重点，但仍需严格坚持项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心内容，它的落实与否关系着项目管理的最终成效。
【结束语】科学合理的工程项目管理模式是建筑企业长远发展的重要保障。工程项目管理模式的不断优化和调整对于企业综合实力的提高起着关键的作用。
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