宏观调控下的房地产项目管理

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　　摘要：随着国家宏观调控力度加大，房地产行业面临着调整，而处于多方要求夹缝中的房地产项目管理更是面临着巨大的挑战。如何应对目前的内外部环境，做好项目管理，实现转危为机是企业必须解决的问题。本文介绍了在宏观调控背景下的房地产企业项目管理思路与措施。
　　关键词：宏观经济项目管理
　　一、面临的问题
　　随着国家宏观调控力度加大，房地产行业面临着调整，突出表现在由于流动性缩进导致的开发贷和房贷规模减少，进而影响房地产开发企业的现金流，再加之市场整体观望情绪严重，成交量急剧缩小，进一步影响了房地产企业的销售回款，目前多数房地产企业资金链感到紧张。资金带来的压力体现在对项目管理上就是建设投入不足，将会导致无法保证正常的施工进度，进而降低企业的财务周转率，降低经济效益。市场竞争加剧，为占有更大的市场份额获得更高的价值利润，各房地产企业纷纷打出了品质牌，不约而同的走上了提升品质、创建品牌的道路，这也为项目管理提出了更高要求。大浪淘沙，谁能笑到最后，最终将取决于谁能较好的解决上述问题。
　　二、深入的分析
　　 近年来，受多重因素影响，国内住房价格暴涨，在带动房地产业快速发展的同时，也带来大量的社会问题，威胁国家经济与社会稳定，已经上升为影响全局的政治问题，所以，对于房地产市场的宏观调控势在必行。然而房地产业关联度高、带动性强，在我国经济领域中处于支柱地位，因此，调控的最终目的不是抑制房地产业的发展，而是使其回归更理性、更健康的发展轨道。
　　 但在这轮调控中，趋严的形势会使房地产企业陷于巨大的困境中，资金占用量增加，产品去化速度下降，及商业融资困难加剧，将会使一些企业面临生存压力，甚至会使一部分企业倒闭，行业面临重新洗牌，这种情况可能会在2011-2012年出现，之后逐渐得到缓解。
　　项目是房地产企业经营的基本单元，是其生产中心和利润创造中心。做好项目管理，提振品牌形象，创造额外价值，是走出困境的正确路径。
　　三、解决的办法
　　 当房地产企业面临问题，并深入分析了问题的严肃性和持久性之后，房地产企业发现了房地产企业项目管理的永恒使命：不断的“提升品质、降低成本、加快节奏、提高效率”，其实这一个放之四海而皆准的命题，但放在宏观调控的当前背景下，就显得尤为重要，且有其更深层次的含义。
　　关于“提升品质”，质量是项目的前提和基础，没有高品质的产品就没有优秀的项目形象，更别谈品牌建设啦。要想提升产品质量必须在规划设计与建造质量两个方面多下功夫。规划设计阶段解决的是满足客户需求与偏好，确定产品定位与特色的过程，也就是说项目具体要干成什么样子的，如外立面是简欧的，现代的抑或是古典的等等。同时，这一阶段往往涉及投入，因为外墙用石材还是用涂料，显然其质地和观感是不一样的，而两者成本则相差甚远。房地产企业本着提升品质的初衷，都在逐步的加大在这一方面的投入，包括成本和精力的投入，力图通过更为新颖的外立面设计来展示自身项目的独特魅力，提升外在品质，从而扩大知名度，支持销售，建设品牌。
　　但是更为聪明也更为深沉的方式，应该是通过努力提升建造质量来提升产品的内在品质。建造质量是指由于施工工艺以及过程把控所决定的建筑工程实体质量，如住宅内部的防水是否渗漏、外窗是否变形、墙面是否空鼓，地面是否开裂等等。在目前的行业内，对业主后期使用影响最大的往往是建造质量问题，所以也应该是负责任的房地产企业最应该关注的方面，而且它还是提高客户满意度和突出竞争优势最直接、最经济、最有效的方式。提高建造质量要从施工单位选择、加强过程控制和严格分项验收下功夫，要加强标准化建设，统一工艺，注重新技术、新材料的运用，努力保证产品功能的完整体现，换句话说，就是建造质量应该让设计意图完美展现。
　　事实证明，只有通过内外兼修的方式，才能真正的提升产品品质。
　　关于“降低成本”，也就是要加强成本控制，这是一个系统工程，从其发展进程来分，可以分为树立正确的成本意识、抓住并改善影响成本的主要环节和做好有关成本的细枝末节三个阶段。
　　说到树立正确的成本意识，有三层意思，一是成本控制应靠前管理，最早可以追溯到买地、调研阶段，因为按照开发过程越是靠前的阶段越是对项目开发成本影响重要的部分，显然土地成本是开发成本中非常重要的部分；二是成本控制除了节约原则外，更重要的是合理分配成本，因为同样的成本总额不同的分配方式和比重，必然会获得不同的效果，而房地产企业追求的是最佳效果；三、成本控制不应一味追求节约，应适时适度增加投入，因为如果增加10%的投入能够获得增加50%的效果，显然获得单位收益所付出的成本降低了，这才是真正的节约。
　　说到抓住并改善影响成本的主要环节，大家都知道一个项目开发过程按成本控制阶段大体可以分为，土地购置阶段、项目设计阶段、招标采购阶段、施工建设阶段和竣工结算阶段。按照成本控制应靠前管理的原则，逐次分析一下各阶段，土地购置阶段前面讲了，这里不再说；项目设计阶段主要包括规划设计和施工图设计两个阶段，而这两个阶段是房地产企业当前成本控制的最重要阶段，众所周之，同一块土地同样的控规要求，不同的设计人员能够给出不同的规划方案，而这不同的规划方案之间就存在着显著的成本区别，如多层、小高层与高层建筑单体的比例不同，则其结构配置、电梯配置、消防配置均不同，高层越多，这方面的配置就越多，付出的成本也越多；但上述配置不是匀速变化，而是按等级来跃升的，如6层和7层、11层和12层、18层与19层之间在上述配置方面有着显著的等级区别，而7-11层、12-18层、19-30层之间属同一级别，在上述配置方面并无明显区别，所以设置大量的7-8层、12-13层、19-20层显然在成本上是不划算的，就不如大量设置6层、11层、18层甚至30层的单体，既然突破了某一规定就要把他的规则用到极限（当然还要与日照等因素综合考虑，此处仅从成本角度出发）。同理施工图设计阶段，如同一栋单体，不同的结构形式，其成本必然会有显著区别，到底选用全剪、短剪、框剪还是框架结构形式，恐怕成本是房地产企业应该考虑的一个重要方面，重要的方法就是限额设计（在设计委托中约定钢含量和砼含量等经济指标要求）。针对上述项目设计阶段的成本问题，应该抱着研究的态度，有计划性的逐一解决，久而久之就会形成企业自身的一套规划设计风格和阶段成本控制模式；招标采购阶段是继项目设计阶段之后，一个非常重要的成本控制阶段，这一阶段主要需要解决的是充分竞争的问题，充分竞争的前提是拥有充足的资源，因此，寻找并积聚足够的资源，是房地产企业当前一项非常重要的工作，当然了，如果不准备采取碧桂园那样的什么都自己做的一条龙模式，而且短时间内也不可能具备万科那种产业化模式，房地产企业能做的最好就是培养和建立自己的优秀的长期战略合作伙伴，因为战略采购不但能够有效降低成本，更能稳定品质，从而大量减少沉没成本，这才是房地产企业招标采购工作的精髓；施工建设阶段需要解决的成本控制问题是，通过各种质量管理措施，来保证项目工程质量和产品品质的实现，也就是不花冤枉钱的意思，让每一份钱都闪耀其应有的光芒，是这一阶段的突出责任，当然还有变更控制，这也很重要；竣工结算阶段就剩下拾漏补遗了，这一阶段除了通过结算审计把好成本流出的最后一关，更重要的应是做好成本分析工作，为后续项目开发提供成本控制方面的宝贵意见，以使成本控制工作形成闭环，并持续螺旋上升。

　　说到做好有关成本的细枝末节，这可能是成本控制中比较高的境界和阶段了，就像是雕琢之后的打磨，雕琢使玉成型，打磨却可以使玉传神。在具备了正确的成本控制意识和抓住了成本控制的主要环节之后，房地产企业需要做的是就大家习以为常或视而不见的成本控制角落进行研究，并指导项目开发实践，以期达到传神效果，如项目开发时机与成本的关系，项目开发周期与成本的关系，宏观政策走向与成本的关系等，很显然，钢筋砼等主材价格对项目成本影响重大，而主材价格是随时间变动的，所以项目开发时机就很重要；项目开发时间越长则管理成本越多，所以项目开发周期控制也很重要；国家宏观政策的走向包含节能、财政、税收、货币政策的调整等，而这些无疑都对成本产生重大影响，所以积极研究并正确预期宏观政策走向就非常重要。
　　总之，成本控制不是企业管理的单一内容，它涉及企业管理的方方面面，成本控制也不是企业过冬的一时之需，它是伴随企业生存和发展的核心管理内容，必须长期坚持，持续改进。
　　关于“加快节奏、提高效率”，这同样是一个系统工程，涉及项目开发的方方面面。从项目开发过程来讲，对项目开发整体周期影响较大的主要是两个阶段，即项目开工前准备阶段和项目开工后建设阶段。
　　结合房地产企业整体实际情况来说，目前影响其整体开发效率的关键阶段不是项目开工后的建设阶段（当然个别项目是例外的），而是项目开工前的准备阶段。这是因为以我国房地产行业及建筑业目前的常用施工方法，就是现浇法，这种工艺受自然工期限制，长短压缩比不是很大，不同企业之间差距也不可能拉的太大，当然了如果做好计划安排和工序穿插，在一定程度上（仅是一定程度，不能决定性的颠覆）还是能够缩短工期提高效率的，而房地产企业在这方面整体上做的较好，优于行业内同等竞争对手。要想革命性的改变施工建设周期，就只有万科的产业化模式，这很容易理解，就像箱式变压器逐步代替传统户内配电室的经历一样，因为只有工厂化、预置话、标准化才能够提高社会工作效率，才能代表先进的生产力，才能取代传统。但是这不是短时间内能实现的，包括万科。
　　所以目前影响房地产企业整体开发效率的关键阶段是项目开工前的准备阶段。这也是显而易见的，政府主管部门日益严谨，前期规划报批均耗时超长，对后期施工产生了不利影响，而且这当中还可能存在这样那样的问题，如拆迁、如规划变动、如手续难以办理等等。行业内较快的开发记录显示从获取土地到项目开工可以做到6个月甚至更短，但是大多数房地产企业则相反，平均都在9-11个月，甚至更长，如此长时间的间隔，怎么能够保证周转率，怎么能够提升投资回报率。
　　当然了，这可能是每个人都不愿意看到的，问题是房地产企业如何去解决这个问题。其实，只要和房地产企业的榜样万科对比一下就可以知道了，万科有专门的研究机构，负责对各区域经济特征和业主需求进行专门研究，并形成短期精确报告和中长期发展预测报告，在一定区域内在一定时间内项目定位是没有颠覆性变化的，因此其项目市场调研和定位工作也就不是全盘重复的，普通的大型房地产企业没有万科那样的专门机构，一般依靠分公司完成上述工作，而事实上分子公司不具备那种能力（至少不完全具备），所以普通的房地产企业经常是重复性的做着上述工作，一遍一遍的做，这耽误了不少时间；另外，万科全国布点项目众多，可其主力户型只有20-30种，相反普通房地产企业的布局更集中，点数也少于万科，可是普通的房地产企业的户型确有120-130种，这就显而易见了，同一时期同一地域的业主有关户型的偏好是不可能千差万别的，一定有那么几种是主流的，而这些应该是稳定的，不需太多重复工作的，也就是说房地产企业在力争满足个性的同时，应该努力提炼共性并抓住共性，因为这才是提高开发效率的智慧之门；万科在招标采购方面一直着力于建立长期的战略合作伙伴（这在房地产企业2006年推行战略采购时已从各厂商口中得以证实），长期的战略合作伙伴不但有利于降低成本，更减少许多重复的考察、甄选工作和双方的磨合适应期，因此，战略采购也是提高开发效率的重要一环。
　　总结起来，如何提高开发效率就是以下几项措施，一是要建立专门的研究机构，提高房地产企业市场调研与项目定位的精度和速度，从而大大减少前期重复工作；二是要整合梳理现有户型资源，形成各企业自身特有的产品系列，从而实现项目开发的快速复制；三是继续建立和推行战略采购模式，培养和建立与自己荣辱与共的战略合作伙伴，从而有效节约招标采购时间、不断稳定和提高施工建设速度与质量。
　　四、结语
　　 国家宏观经济调控不是短期行为，房地产企业自身项目管理提升之路更应长久，因此，上述房地产企业项目管理的永恒使命中“不断的”这个限定语很重要，它不仅反映了国内房地产业发展的过去，更描绘了未来，致力于成为优秀企业的房地产开发单位也只有通过这样的持续刻苦改进，并逐步形成科学的系统管理，才能获得生存的基础和发展的动力。当然，这并不是说是上述使命中的“提升品质、降低成本、加快节奏、提高效率”是永远同步，必须同时做到的，因为这几个目标之间本身就存在相互制约的矛盾关系，在企业的不同发展阶段，在社会经济的不同环境下，必须要有所侧重，如品质提升将作为未来一段长时期的主题，但由于宏观调控导致房价受到打压，建材及劳动力价格上涨压缩了原有利润空间的时候，降低成本必然会成为大多数开发商的选择。所以，只有正确的认知并忠实的践行了上述的项目管理宗旨，房地产企业才能获得更好的发展机遇与成就。

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