基于风险规避的危机管理实现
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作者: 杨文瑜
【摘要】企业风险管理与危机管理是企业管理活动中不可或缺的部分，没有爆发的危机称风险，失去控制的风险会转化为危机。现代危机管理已从单纯的反应型，朝着前期的风险分析与管理、防范危机发生的新型管理方向发展。
【关键词】风险；规避；危机管理；实现
企业风险管理与危机管理是企业管理活动中不可或缺的部分，没有爆发的危机称风险，失去控制的风险会转化为危机。现代危机管理已从单纯的反应型，朝着前期的风险分析与管理、防范危机发生的新型管理方向发展。
一、企业风险管理与危机管理的异同
1．共同点分析。（1）两者性质基点相同。风险与危机都能给企业带来损失或机会，是一种特殊事件的管理，能为企业带来转折的结果。损失与机会的得失都取决于各自管理的有效性。（2）核心管理过程相似。总体上都有事前的准备、事中的处理和事后的学习与变革，都要对各自的征兆进行识别。对风险(危机)类型、性质等进行分析，都要采用相应的手段降低、规避和控制事态。最后都有相应的总结与学习。核心管理过程的相似，意味着两者在管理理念、方法、技巧等方面有共同之处。（3）都与不确定性有关。何时何地出现或爆发、威胁程度、损失大小、机遇多少、新的行为结果和决策效益等都充满了不确定性。不确定性是引起风险与危机的最根本原因，整个管理过程实质上是不确定性降解的过程。（4）对信息需求的迫切性相同。风险的降低，需要获取进一步的信息，危机决策需要更全面的信息支持。信息一方面作为管理的支撑要素参与管理；另一方面信息以一种管理理念和手段，对风险(危机)管理带来新的突破。甚至有的学者就将风险(危机)管理过程界定为信息的管理过程。（5）都特别重视前期的准备工作。大家都意识到最佳的管理是降低、规避风险，预防危机的发生，所以都有相应的计划和预案，重视预处理。都树立了防患于未然、防微杜渐的管理理念。（6）都有面对结果的压力。风险与危机处理不当都会恶化，带来严重的后果，决策者都面临着这种恶化的后果带来的压力，使得他们的决策不同于日常企业管理中的决策。
2．不同点分析。（1）管理定位不同。风险是一种领域确定和路径选择的定位，而危机是针对突发事件的应急以及日常管理规范以避免危机的理念定位。因此，风险管理是种前期的战略选择，在于事先采取措施，消除风险，换来利益。而危机管理是种策略性应对措施，重点是及时反应，沟通与控制，减少损失。（2）管理结果不同。对于损失，风险只是可能性，有效的风险管理可以对风险进行规避，使结果可从损失变为收益。而危机，只要出现，必然有损失，损失是种绝对结果。（3）情境状况不同。风险管理不存在明显的情境管理，即使风险事件出现，也是一种长期缓慢的变化进程。而危机管理则有非常明显的危机情境，情境管理是危机管理的关键环节之一。（4）决策背景不同。风险决策可以从容地收集相关信息，只存在于考虑信息成本的情况下，放弃收集。而危机决策是在巨大的情境压力下，在没有充足时间、充足有用信息和充足资源的紧急状态下的决策，从而决策的效率、效益都有较大差别。（5）对信息具体要求不同。虽然两者都迫切地需要信息，但风险管理对信息的需求体现在数量上的要求，只要有足够量的信息，就可以降低甚至消除不确定性，从而规避风险。而危机管理对信息的需求是在内部员工、利益相关者等之间快速、准确地流动，即信息质量与沟通的要求，以及在这些信息的分析基础上形成行动的有效性。（6）前期捕获征兆的目的不同。两者都重视前期各种征兆信号的捕捉与分析。但风险管理捕获征兆信号的目的在于识别和分析风险概率，而不是预警。某种程度上，风险管理不存在预警管理，而危机管理对征兆信号的侦测目的，就是为了危机预警，使企业启动危机应对预案，从人、财、物各方面做好应对准备。
风险的规避为危机管理提供了更多的选择机会，从而可以以小的代价实施对危机进行应急型和过程型管理。基于风险规避的企业危机管理的实现方式具有多方面优势：（1）整体上将危机管理的应急性策略与战略性规划结合，使企业在制定发展战略时就考虑相应风险，以及有可能爆发的危机，在战略决策层面从区域和路径上避免遭遇危机，并将危机管理理念渗透在企业的日常经营环节中，从战略上引起高度重视。（2）加强了危机的初始管理。这也是国内外诸多学者和实践工作者的一致看法。初始管理的完善，可从源头做好危机的预防与管理。企业危机总是在一定的风险领域爆发，危机的出现就意味着前期风险管理的失败。有效的风险管理可以避免危机的爆发。（3）提高危机反应行动中的风险意识，降低遭受的损失。危机中的任何一项行动都面临加大损失的风险和减少损失的机遇，有效的风险意识，使危机中的决策者注意决策的效益性。可见，风险管理不仅是危机管理的基础，而且还贯穿于危机处理的整个过程。（4）信息的作用被加强。风险是由不确定引起的，危机情境更是遍布不确定性。而信息是降解不确定性的有力工具，从而使信息分析与保障在管理过程中的作用日益增强。
二、基于风险规避的企业危机管理原则
1．站在全球角度指出现代企业危机具有如下特征：（1）冲击大、影响人员多。（2）高的经济花费，超过传统保险能力。（3）不可预测的，普遍的复合问题影响核心资源。（4）由于多重共振现象导致动态滚雪球效应。（5）应急反应系统迟钝。（6）在危机处理期间，巨大的不确定性难以消除。（7）威胁长时间存在。（8）集中而大量的行动者和组织出现在危机情境中。（9）沟通问题。（10）需重视各类型的利益相关者。可以看出，危机的影响在现有的网络环境下，危机应对的主要力量还是依靠企业自身对抗突发事件的能力。企业要对自己的核心资源有后备替代，要防止危机的负面连带。要经常检查应急系统，利用信息的展示和沟通联合各方利益人，有条理地引导危机情境中的物资、人员与信息。可见，企业危机管理要遵循以下原则：预防第一原则。在危机爆发前将其扼杀在摇篮里。要求对企业可能发生危机的风险领域经常进行扫描，及早发现企业问题，进行预处理，避免危机发生。这也是基于风险规避的企业危机管理最为核心的原则，也是危机管理的最高境界。
2．充分准备原则。危机管理是一种特殊情境驱动的管理，相应的人员、资源、资金、设备等都会受到剧烈的冲击，产生强烈变动，使管理活动陷入被动。在危机情境中由于压力的存在，危机处理人员不能进行充分思考、理性的推测和综合的权衡，只能是一种就近就便的处理方式，从而使企业危机前的准备工作显得格外重要。
3．及时处理原则。危机不等人，危机情境随时会发生变动，迟缓的反应会使现有危机诱发另一场危机。速度是处理中的关键，及时、快速地处理可表明企业对危机的态度，可使危机及早得以控制，缓解冲击，降低企业损失。
4．通力合作原则。从危机防范到危机处理，善后的危中找机，都需要企业内部各部门、企业与供应商、政府、行业协会、媒体共同面对，才能从资源、时间、人力、物力上给予保障。
5．诚实是金原则。企业不要企图在高曝光的现代社会对公众、对员工、对政府等多维利益相关者隐瞒事实，只有将问题充分暴露，才能表明企业的诚意，才能找到解决危机的突破口。
6．信息护航原则。企业危机管理离开信息的分析和管理，将陷入一片混乱。信息工作有计划而系统地开展是企业危机管理的关键环节。
三、基于风险规避的企业危机管理实现
虽然危机的爆发有前期征兆，可以预警，但是作为危机出现的标志性事件发生的具体时间、地点、规模、爆发形式等都是突发性的。这也是企业问题管理、风险管理与危机管理的根本性差异。也就是说，危机的不确定因素更大更多，从而对企业所造成的冲击与破坏也更强。任何类型的危机都会带来一系列连锁反应，甚至引发其他类型危机的爆发。从而使企业危机处理面对的是一系列情境与事件，复杂性极强，对企业的影响是全局性的巨大震撼。危机决策是一种在有限时间、有限资源、有限信息压力下的非程序化决策，从正常状态迅速转换到紧急状况的能力，是企业领导决策能力的重要体现，在危机情境中，个人直觉型快速决策至关重要。危机的双重性使企业遭受损失的同时也可为企业带来新的发展机遇。可从以下几个方面实现危机管理。
（1）谨慎细致的日常管理与预警。最高明的管理在于避免危机的发生。危机管理不是要等危机出现后才处理，而是一种管理理念在日常的企业管理活动中的渗透，谨慎而细致地处理企业日常活动中的问题，全面实施问题管理，使企业能尽可能避免危机。实施信号侦测，准确预警，使企业对无法避免的危机做好准备。（2）高效的危机情境管理。这是危机管理实现的核心，传统的危机管理就是对危机情境的管理，也是一些中小企业所倾向的危机管理实现方式。危机情境是企业危机是否存在、发生、扩散、处理效果等标志。危机情境被看成是一种环境，表现形式是信息。实际上危机情境不仅仅是指环境，它更多成分是表明危机状况的一种客观情势，包括现实危机情境和虚拟危机情境。（3）连贯的过程管理。这是基于风险规避的现代危机管理模式。危机管理是由危机前管理、危机中管理和危机后管理的一系列活动所组成的连贯过程。过程中的每一项活动都会对危机处理形成直接的影响，形成企业不同程度的损失。过程必须连贯和持续，是与危机蔓延比速度。所以，过程管理要直接和简洁。（4）快速有效的损失控制。企业危机必然带来相应损失，危机管理的直接目的就是降低组织的人、财、物等损失。在操作时，损失对象间的权衡与选择体现了企业文化与社会责任的定位。危机管理的损失控制包括有形的物质和无形的企业声誉，从某种程度上看，声誉是最大的损失，所以，危机管理必须实施有效的声誉恢复战略，将危机转化为企业发展的新契机。（5）连续而全面的信息保障。一方面是信息本身的控制与管理，可有效降低危机冲击；另一方面信息是其他管理活动的黏合剂，是有效实施其他管理的保障和支撑。信息的处理是危机管理的关键要素，许多危机的爆发、扩散都是以信息的方式表现。所以，在企业危机管理中，信息的保障工作成为不可或缺的部分，要根据危机管理的应急模式和过程模式建立有效可靠的信息保障体系。（6）维护利益相关者权益。在危机管理过程中不能因为危机而忽视利益相关者权益。企业与利益相关者的千丝万缕的联系，使企业在危机处理中不能仅考虑企业自身的得失，还必须权衡各利益相关者的利益与关系。这是企业文化的体现，应急处理时要将各类型利益相关者进行统筹安排。
总的来说，风险管理是一种带有博弈性质的管理，而危机管理则是一种战争性质的管理。
参考文献
[1]鲍勇剑等．危机管理――当最坏的情况发生时．上海：复旦大学出版社，2003
[2]杨铁民等．企业危机管理．北京：科学出版社，2004
[3]COSO．企业风险管理整合框架．方红星等译．大连：东北财经大学出版社，．2005
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