国有企业人力资源管理之基于激励的管理
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作者: 罗昱
【摘要】我国国有企业人力资源管理，包括对人力资源的激励，还存在着很多问题。本文对国有企业人力资源管理激励问题及对策的研究以满足国有企业人力资源管理水平提高的需要。
【关键词】国有企业；人力资源管理；激励管理
一、国有企业人力资源管理在激励方面存在的问题
（1）考评方法单一。在国有企业人员考评的实施过程中，很多单位采取了单一的考评方法，忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（2）忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。（3）考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90％的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。（4）薪酬分配制度对于激励作用尚未发挥。薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力；在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性。一是对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；二是在外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利；三是个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
二、国有企业人力资源激励对策建议
1．建立市场化的用人机制。（1）让人才开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。建议工业企业像海尔集团那样给员工的三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。（2）在位要受控。对已经在岗的管理人员进行控制。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。（3）定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处。（4）对“60岁退休”制度进行改革。企业领导干部和科技人员的更替就表现为：一是基本上都是到60岁才能免职退休；二是到了60岁必须退休。一个单位的领导班子中要补充新人的必要条件就是主管这方面工作的领导退休或调离，而一个人到了60岁，不管他是一个多么了不起的企业家，不管他的健康、能力和观念处于什么状态都必须退休。两种情况，都是人力资源的浪费。
2．改变传统的考核标准。企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。
3．实施更有效激励的薪酬制度。（1）建立以岗位工资制为主的薪酬体系。所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。其首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。（2）提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（3）建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系。在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样员工就不需要为了薪酬的增长而去计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。（4）建立人工成本总额调控机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。（5）经营层年薪制与股权激励结合。年薪制是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。简单的说：
4．提供利于员工发展的工作平台。为员工提供满意的工作岗位。（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作就越出色。（3）现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。（4）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性。（5）为员工制定职业生涯规划。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
大胆正确的授权。管理者把自己掌握的权力适当地授予下属，具体地体现了一种信任，能激励下层更好地工作。授权要因人而异，根据下级能力的大小和其他个性特征区别授权；授权宜采用当众授权形式有利于其他与被授权者相关的部门和个人清楚，避免门后工作中的混乱：授权宜用备忘录、授权书、委托书等书面形式，体现授权的严肃性；授权后要保持一段时间的稳定，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，不必马上收权：授权不授责，组织管理原则中一直有“权责对等”原则，但授权却是例外，即授权不要求被授权者承担对等责任，因为授权实质是请被授权者帮助办事，是一种委托行为。
鼓励竞争。管理者要在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
员工参与的民主管理。让员工广泛地参加企业的民主管理，实现主人翁的权利，增强主人翁责任感、自豪感，激发起当家作主、创优争先、争做贡献的积极性。激励对象参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。员工参与企业管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定；可以就企业的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询、提出建议等等。
加强人员内部流动，实行职务轮换，使企业充满活力。通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
加大培训力度。为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：第一个层次是知识更新；第二个层次是能力培养；第三个层次是思维变革；第四个层次是观念转化；第五个层次是心理调整。
加强沟通。要想知道什么样的员工究竟需要什么样的激励，必须先与员工进行沟通，才能得知其真正需要的是什么。根据员工的需要结合企业自身的发展，管理者可以制定出相应的激励方案。激励方案实施时同样也离不开企业内部沟通。只有不断地相互交流信息、沟通情况，才可能将企业目标与员工的目标结合起来，最终促进企业取得良好的绩效。
参考文献
[1]陈佳贵．中国国有企业改革与发展研究[J]．北京经济管理出版社，2000
[2]杜波．大型国有建筑企业的激励问题[J]．中国建筑工业出版社，2006
[3]傅永刚．如何激励员工[J]．大连理工大学出版社，2000
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