国有企业人力资源管理改革建议

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　　摘要：国有企业规模较大，在国家进行国有企业改革的过程中，长期形成的很多根深蒂固、不合理的人力资源管理问题积淀较深，已严重阻碍了国有企业改革的进程。目前国有企业大多开展国际化业务，先进、公平、完善的人力资源管理制度将提高企业的市场竞争力。本文就国企人力资源管理问题进行分析并提出相关改革建议。
　　关键词：国有企业;人力资源;改革;建议
　　中图分类号：F272
　　文献标识码：A
　　1国企人力资源管理存在的主要问题
　　1.1国企招聘制度跟不上社会的发展
　　国企以招聘应届大学毕业生为主，社会招聘为辅。一般招聘的应届大学生是长期固定合同制用工，这种用工方式在一定程度上减少了人力成本且保证员工构成体系稳定，但也错失了各个专业领域内的高水平人才。而且大学毕业生缺少实践经验，企业的培训成本上升，直接拉低企业效益。少量急需专业会采取社会招聘的方式雇佣劳务人员，因薪资水平不具有灵活性，高水平能力的人才离职率很高。
　　由于缺乏对录用员工的能力评价、后期培训的持续性及考核的真实性，部分员工逐渐不能胜任本职工作。在国企内部存在严重的借用现象，老员工没有积极性就借用新入职的员工开展工作。尽管企业内部人员借用不会产生额外的人力成本，但被借用人员由于缺少经验，却承担更大的工作压力。这直接导致企业内部在统计用人需求时，一些部门无法正确地评估现有职工的工作能力和工作量，也不能确定借用人员是否能留用。企业虽然有岗位定编但不能多维度地对现有人员的岗位职责、工作内容进行考核、分析与调整，所以最终形成的招聘计划不够精准。长此以往地恶性循环，低效的招聘加大了人员重置成本，造成不必要的经济损失。
　　国企的发展在社会发展中占据重要地位，但目前国企往往没有民营企业、外资企业发展得快，主要原因就是招聘人才的政策没有跟上社会的发展，不具有灵活性。国企为了实现快速发展，没有采取最大化地发挥员工工作能力的方式，多数企业采取将建设项目或业务外包给第三方，使得内部技术人员闲置，企业核心竞争力被削弱，限制企业发展。
　　1.2国企员工职位晋升困难
　　国企丰厚的福利待遇、优越的工作环境吸引大批人员进入国企工作，尤其“铁饭碗”文化使得国企员工普遍对企业的归属感较高。但员工在安逸的、缺少竞争的环境下容易产生惰性，逐渐形成工作积极性不高、工作效率逐渐降低的状况。同时管理层还会认为缺少可用的、工作能力强的员工，所以继续招聘应届毕业生，而每年退休和自然死亡的员工数量极少，造成国企员工数量越来越多。从表面上看，国企规模逐渐扩大，实则企业内部人员冗余、人才亏空，人员流动性差，员工得到晉升的机会就少。
　　国企员工职位晋升往往不由员工个人的工作能力直接决定，使得员工难以实现自我价值。绝大多数员工尤其是经验丰富并期望在职场中能够得到晋升的中年员工，由于其工作能力长期不能获得在职务晋升或薪酬提升上的认可，产生的消极工作状态严重阻碍了员工发挥更大的工作能力，从而影响企业的发展。同时，在原有的人力资源未能得到充分发挥时，又费时费力地招聘更多无经验的应届毕业生，致使员工冗余情况难以改善，人工成本显著上升，企业效益逐步下降。
　　企业内部淘汰机制不完善，也是造成国企员工职位晋升困难的另一诱因，这也是目前国企改革最大的阻力。“庸人不能下、能人不能上”的状况一直不能得到解决，实现自我价值的平台将取代丰厚的福利待遇成为留住人才的重要因素。
　　1.3绩效管理缺乏真实性
　　“干多干少薪水不变”的情况在国企普遍存在，这种观念所带来的负面影响在员工日常工作状态中有着很明显的表现，例如国企员工缺勤、晚来早走的工作状态;上级分配任务时，出现无人负责或互相推诿的情况，甚至引起办公室矛盾，工作效率大打折扣;工作未完成也无考核等，间接地影响了绩效评定公平性。虽然大多数国企建立了非常完善健全的管理制度、奖惩制度，但在实际的绩效等级评定时，其管理行为在本质上脱离了相关制度规定。很多国企管理层会直接对下级采取“风水轮流转”的考评方式，绩效考评与员工贡献联系不大，这种脱轨的考评制度看似“公平”，但事实上不仅让制度形同虚设，也让大批员工心生不满，导致企业运转效率低下。久而久之，企业制度的权威被大大削弱，舞弊风险大大提高，企业将承担更大的内控风险。
　　2国企人力资源管理改革的建议
　　2.1人才招聘多样化
　　改进国企用人机制，拓展多样化的人才引进模式，制定高级人才标准、建立符合现代发展的人才制度。越来越多的国企已逐步开展国际化业务，国企在承担社会责任的同时，还要不断地提高其在国际、国内市场激烈竞争中的能力。无论哪个行业的国有企业，拥有人才才能拥有更强的竞争力。人力资源不应被单纯地视为一种生产要素，而应作为核心竞争力带动企业发展。国企改革进程加快，原来缺乏多样化的用工制度就应该逐渐改变，对于重要性较高的岗位，企业不能将应届生招聘作为唯一的招聘渠道，只要符合高级人才引进标准，不管是应届毕业大学生还是经验丰富的、工作多年的外来人才，都可以签订长期固定劳动合同，给予与正式员工相同或更优的福利待遇。国企要充分利用目前建立的完善的福利体系、一流的工作环境招揽社会各行各业的高级人才，提高人才竞争力，使国有企业促进社会健康发展。
　　2.2加强招聘评估及质量跟踪
　　企业应在每轮招聘结束后，及时对招聘质量进行综合评估，主要评估招聘计划是否满足企业战略需求、招聘过程是否公正合理、招聘结果是否达到预期标准。同时企业应持续关注员工的后续培养及能力变动趋势，及时跟踪人员配备情况。关于员工与岗位之间的匹配度，企业除考虑员工主观意愿外，还需人力资源部门定期开展员工素质评价，为员工匹配合适岗位。招聘评估有利于人力资源管理部门清楚地了解本企业的人力资源状况，能在制定下一轮招聘计划时迅速、充分地考虑上一轮招聘计划的不足之处。通过“根据评估结果确定招聘计划”的管理方式，建立质量跟踪，依据企业核心战略部署灵活调整人员配置。 　　企業内审部门也应被赋予监督员工招聘计划制定的合理性、精准性的权利。例如在制定人力资源规划时需充分了解用人部门的实际需求与工资总额的关系是否矛盾，核查增加的员工数量所反应的情况是否合理，避免虚报人员需求、劳务用工混乱，损害企业利益。另外，纪律检查部门也应严格把控录用人员质量，确保招聘流程公开透明，防止招聘人员与管理者、应聘人员之间串通舞弊。
　　2.3完善岗位晋升与淘汰制度
　　薪酬能够左右满意度，但满意度不能激励员工高效的工作。企业要更多地考虑能力与岗位相匹配，应正确合理地综合评估员工所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，给予不同层次员工相对公平的待遇，按照员工的工作能力调整岗位级别。企业应根据不同职位分别设立工作激励机制，合理分配资源，给予那些具有特殊才能、工作难度高强度大的员工相匹配的岗位级别，让他们拥有足够的发展空间与机会。同时，企业需充分调动员工学习积极性，不能让“谁参加培训谁干活”的不良氛围在国企中蔓延，把学习与提升个人工作能力、职位晋升、薪酬提高挂钩，让员工争先恐后地学习新知识、新业务，不仅员工个人的工作能力和竞争力能够与时俱进，而且企业整体的竞争力也会得到大幅度提升。
　　国企还应建立并执行严格的淘汰制度。根据美国心理学家金纳提出的“强化理论”，除了不定期、不定量地实施正强化以求每次强化都能起到较大的效果外，连续的负强化也是必要的，即惩罚那些不符合企业目标的行为。国企应打破对于违反规定过于宽容的氛围，严格按规章制度进行岗位升降，对此，企业需尽快建立、完善并严格执行员工淘汰机制，提升员工总体素质。
　　2.4制定精准的员工岗位职责
　　尽管目前国企建立的员工岗位职责体系相对完整，但具体规定仍需细化。许多文件只对岗位职责进行了范围上的规定，没有更详细的说明或所列工作任务过于模糊、陈旧，与当前工作不符，无法为绩效考核提供依据。也有的企业岗位职责很严谨，但实际工作却不按其执行。企业应尽可能地把所有工作任务都写入员工的岗位职责，避免临时性工作。为保证岗位职责精准，应至少每年修订一次。制定精准的员工岗位职责要求企业管理者熟知各工作流程，并合理规划工作量，如有必要还需优化工作流程，减人增效。岗位职责实施后，企业要认真执行并按其进行严格的绩效考核。
　　2.5依照岗位职责落实绩效考核
　　员工岗位职责将作为绩效考核的重要依据。每次绩效评定时，人力资源管理部门都要认真核实员工是否按标准完成了岗位职责，根据完成情况据实评定绩效。随着社会的发展会有新增工作，如果来不及修订岗位职责，则可以根据工作任务为员工绩效加分。为提高员工的积极性，使其发挥更大的工作能力，对于业务能力出众、绩效成绩持续上升的员工还可以采取轮岗、提职的政策，加快人员流动。真实开展绩效考核有助于提升员工的工作积极性，发挥员工更大的能力，促进员工配置平衡、结构合理，提升企业运营能力。
　　2.6实施与企业战略相结合的人力资源管理办法
　　国企基于庞大的规模及业务，传统的以事务性工作为主的人力资源管理方式不再充分满足企业发展需要，企业可以考虑应用HRBP（Human Resource Business Partner）模式，挑选既掌握人力资源知识又熟悉业务的员工，深入了解各业务部门发展需求，帮助企业高层倾听员工诉求并发现问题、及时反馈，为企业高层和业务部门员工建立良好的沟通渠道。企业也需尽快挖掘专业人才，成立人力资源专家中心，主要负责对HRBP发现的问题提出解决方案，优化内部相关政策及流程，提供专业上的帮助，有权根据业务变动方向随时更改原定制度。
　　企业应坚持“以人为本”的价值观，尊重每位员工对企业作出的贡献，不论员工向HRBP提出的建议是否可以在短期内解决，相关部门必须综合所有反馈作出详细回应，说明解决方式及缘由，并且定期公示接受全体人员的监督。高效的沟通渠道消除了员工对HR人员的抵触情绪，使得每位员工感受到重视，激发员工活力与创造力。HRBP组成的新型HR部门被像一家企业一样运营，将业务部门视为即内部客户，战略性地提供人力资源服务，在提高每个业务部门的行业竞争力时，更加直接有效地推动国有企业改革进程。
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