不同目的的绩效考核模式对员工的影响
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作者: 朱红彦
[摘 要]从绩效考核的目的出l发，根据不同类型绩效考核对员工造成的差异性影响，将绩效考核模式分为交易型、承诺型、合作型和放任型四种类型，指|出企业选择绩效考核类型时要考虑员工的不同反应。最后提出企业绩效考核模式的选择应该基于多目的性，井且充分考虑不同绩效模式下员工的不同反应。
[关键词]发展型考核；评估型考核；交易型；承诺型；合作型；放任型-
绩效考核是一种员工评估制度，即通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
一、基于目标管理理论考核模式分类：
从人力资源管理的角度看，企业实施基于个人的绩效考核主要有两方面取向：一是评估对比，衡量比较员工之间的优缺点和绩效，决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪等奖惩措施；二是员工发展，即帮助员工发展职业，为员工提供绩效反馈，找出员工改善业绩、发掘潜力的空间，并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据。发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系，它们是两个独立的维度。借鉴管理学中常用的二维四分图法，可以将绩效考核两种基本目的均分为高低两类，然后按照低――高、高――低，高――高、低――氐进行组合，形成四类绩效考核，并将它们分别命名为：交易型、承诺型、合作型和放任型。
1.交易型。在这样的组织中，雇主对员工的工作任务有明确的要求，员工也会按照这些要求做出相应的贡献，此类组织中的雇主与员工之间是一种经济交换关系。双方都没有维持长期关系的义务，这种考核更注重短期的经济利益。
2.承诺型。承诺型绩效考核更侧重员工的未来发展，并且雇主愿意为员工的未来发展投资，员工注重自身长远的发展。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工，并帮助员工制定自身职业生涯规划。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系，更强调培养员工与组织之间的长期关系，通过提高员工的组织承诺来提升员工的工作行为与绩效。
3.合作型。合作型组织在绩效考核发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面雇主想通过绩效考核制定严格、科学的衡量标准，给员工施加一定的任务压力，以提升他们的绩效：另一方面雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力，帮助其寻找发展的弱点，为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员更多地表现为一种合作关系。
4.放任型。放任型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱，该类绩效考核在本文研究中是指考核工作做的不到位，流于形式，导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
二、不同绩效考核类型对员工影响
1.不同绩效考核类型对员工考核直接反应的影响。绩效考核公平感和绩效考核满意度是员工考核直接反应中非常重要的两个变量。不同的绩效考核类型下，员工在这两方面的表现是有显著差异。绩效考核公平感是员工对绩效考核的一种主要的社会反应，绩效考核公平包括程序公正、分配公正、人际公正及信息公正等。当绩效考核在两种目的上都表现得较高时，考核者往往会在收集考核信息时显得格外谨慎和细致，以便于更客观、全面地评价员工的绩效；否则，当组织仅注重一种考核目的时，会影响考核者做出全面和准确的评价，进而导致员工对绩效考核产生不公平感。基于此，合作型模式下绩效考核公平感最高。
绩效考核满意度是员工对绩效考核的一种积极反应，它受到多种因素的影响，其中，绩效考核结果的执行力度对员工的考核满意度会造成较大的影响。倘若考核仅仅是流于形式，考核结果没有任何的实质作用，员工可能就会对绩效考核满意度下降。绩效考核的结果无论用于员工的发展还是评估，都会提升员工的满意度。根据上述分析，我们得出与其它三类绩效考核相比，在放任型考核中员工绩效考核满意度最低。
2.不同绩效考核类型对员工考核间接反应的影响。在员工考核间接反应中，我们选择了知识共享行为、团队意识、离职意愿和任务绩效四个变量。知识共享行为是知识共享中的关键内容。当员工的情感承诺比较高时，员工会更愿意接收别人的知识并将自己的知识共享出来；当员工感到组织绩效考核主要是为了自身的发展时，他们可能更愿意表现出更高的知识共享行为水平来回馈组织对自己的关心。由此，在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的知识共享行为较强，在其它两类考核中则相对较弱。
有效的团队成员之间的合作是所有成功的工作团队的一个共性，也是组织绩效的一项重要基础，发展型的绩效考核能帮助员工发展能力，并为组织带来竞争力，这种绩效考核通过定期的积极反馈，分析员工工作中的不足，帮助员工明确今后努力的方向和方法；帮助员工发掘自身的潜力，以提升其能力，更好地适应工作、提高业绩。评估型的绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为，以衡量员工对绩效指标的完成情况，或比较员工之间的优劣，并据此采取各种奖惩等利益分配措施，这会使员工个人目标之间产生冲突，员工就会对评估型的绩效考核产生抗拒，结果只注重自身利益而往往无视团队利益。我们得出在承诺型和合作型中，团队合作意识较强。
根据员工一组织关系理论的观点，如果组织着眼于长远，努力培养与员工的长期关系，则员工会对组织更加忠诚，离职意愿会下降。在合作型和承诺型绩效考核中，管理者都着眼于对员工的长期培养与开发，并希望与员工之间形成一种高承诺的、社会交换的关系，这反过来又会使员工在心理上对组织产生较高的承诺，从而降低自己的离职意愿。基于上述分析，在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的离职意愿较低，在其它两类考核中则相对较高。任务绩效是指那些有明确副示和规范的行为，不同岗位的任务绩效是有差异的。在我国，对大多数人而言，工作的经济目的还摆在首位。如果在绩效考核中，考核结果不能与一些经济指标挂钩，将会挫伤员工的积极性，导致员工的任务绩效下降。只有当绩效考核既注重员工当前利益又能兼顾他们长远发展时，员工才能实现最高的任务绩效i在合作型考核中的员工任务绩效最高。
三、企业考核模式的选择
在这四类绩效考核中，合作型考核对员工最有可能产生积极的影响，放任型是最差的一种绩效考核。在合作型绩效考核中，员工对考核的公平感最强，离职意愿也最低；在放任型考核中，员工的绩效考核满意度最低。尽管与合作型考核相比，承诺型考核的积极影响程度略有减弱，与交易型和放任型考核相比，承诺型考核对员工的知识共享行为有更大的促进作用，这与承诺型考核注重对员工的长远发展和情感投资密不可分。为了提高员工对绩效考核的正面反应及提升员工的工作结果，组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。
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基于上述分析，合作型绩效考核是企业最理想的选择，但企业在选择绩效考核时也应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点。对于那些处于成熟期的大型跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，适合采用合作型的绩效考核模式。对于一些处于发展期中小型民营企业来说；迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，承诺型比较适合这一类企业。各种模式并不是独立存在和相互对立的，彼此之间可以进行动态转化。
参考文献
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