事业单位绩效管理流程初探

来源:用户上传      作者: 李习军

　　[摘要]由于我国事业单位数量众多、性质不一，实行绩效管理涉及人员多，情况错综复杂，绩效管理实施起来难度非常大，稍有偏差，就会陷入图形式、走过场的尴尬境地。本着实事求是的态度，遵循事业单位发展的一般规律，认真研究本单位的实际情况和特点，就能够找到符合本单位实际的绩效管理办法。
　　[关键词]事业单位；绩效管理
　　
　　一、确定绩效目标
　　
　　长期以来，由于事业单位的职能主要以向社会提供公益性服务为主，很多工作都是在国家政策的框架范围内按部就班地开展，工作任务不好量化也无法量化，在事业单位确定可供考核的绩效指标本身就是一个难点。确定绩效指标是实施绩效管理的基础和前提，没有目标，就会任务不清、职责不明，绩效考核也就无从下手，绩效管理也就难以实施。一般来说，确定事业单位绩效目标有以下四个步骤：
　　1.明确岗位职责。这是确定事业单位绩效目标的首要一步，事业单位应根据自己所承担的社会公益性服务的性质和范围；确定单位本年度总的目标和方向，及要实现这个总目标单位应该完成哪些重要工作，据此对单位内部科室进行合理设置，然后根据科室职责和任务确定科室需要设置几个岗位。单位所有岗位确定后，就要集中精力对各个岗位进行分析，制定详细的岗位职责说明书，这样各岗位上的职工要做哪些工作，需要具备哪些知识和技能，本岗位有哪些职、权、责等，都会清晰地以表格的形式列出来，每个人做到心中有数。
　　2.沟通重点工作。明确岗位职责解决的是每个岗位的静态指标，即事业单位职工每月都要完成的工作任务，也是每月都要考核的指标。由于事业单位固有的特性，在某一个月份或某一个时间段内，往往会有特殊的工作任务和工作目标，如根据上级按排开展的专项工作攻坚活动，这些可称之为动态的目标，即临时出现的重点工作。这些动态性的工作任务往往不是由哪一个科室独立完成，需要各科室之间相互协作完成，这就要求单位在事前进行沟通，为确保这项重点工作顺利完成，对各科室应分担的任务进行合理分工。
　　3.设定考评指标和考评标准。即将各岗位所要完成的任务从数量、质量、时间要求、行为准则等方面转化为具体的可考核的指标。事业单位一般分管理岗位、专业技术岗位和后勤服务岗位，在确定考评指标时，应根据岗位性质不同尽量使用具体、可理解的指标，以便于工作使所在岗位的职工明确具体要做什么或完成什么，避免在接下来的考评中发生争议。对照每一项指标，都要建立相应的考核标准，职工在按照既定的绩效指标完成后得多少分、超额完成得多少分、未完成得多少分，要有一套科学的、切合实际的计算方法，以使制定的考核标准具有较强的可操作性，据此容易得出考评结果，且能够以职工的工作表现分出优、良、中、差等绩效等级。
　　4.上下认同。这也是确定绩效指标的关键一步，没有上下认同，确定了的指标就可能是闭门造车而成为一纸空文，即使强行实施也会半途而废。为使绩效指标上下认同，必须做到：一要事业单位全体职工参与绩效目标制定的全过程，引导各科室人员提出不同意见和建议，鼓励职工说出心中疑虑，允许职工从个人角度出发考虑问题；二单位领导要向全体职工解释绩效目标的目的、意义，讲明科室和每位职工的主要任务、考评指标及对职工本人的期望等；三要对制定的每一项考评指标和考核标准都要进行充分讨论，反复修改，查漏补缺，力争每位职工主动承诺履行；四要允许职工提出完成工作任务可能遇到的困难，以及需要单位提供的必要支持和资源是什么。
　　
　　二、绩效目标过程指导
　　
　　在事业单位绩效管理中，管理者对实现单位绩效目标的过程进行监督和指导，是最容易被忽视的一个环节。适应新的绩效管理办法，事业单位应加强对绩效目标的过程指导，确保职工的工作行为不偏离单位总体目标。
　　1.方法得当。为使绩效管理卓有成效，事业单位可将年度总目标按月份进行分解，转化为每月的具体行动，然后对职工的具体行动进行监督和指导，不同性质的事业单位应根据本单位的特点和实际，选择最适宜的过程指导方法，原则是职工理解并能接受。
　　2.扶正纠偏。扶正，即在单位内部弘扬正气，营造干正事、干实事的浓厚氛围；纠偏，即及时指出并纠正职工在完成工作目标时表现出的不好的行为尤其是群众举报或投诉的行为。需要强调的是，事业单位管理层在进行扶正时要做到真诚、具体，要说明职工良好行为的具体细节以及这种行为反映了职工哪方面的优秀品质，旗帜鲜明地指出职工好的行为和表现给单位带来的好的结果和影响；纠偏只是事业单位绩效管理中过程指导的一个流程，是必不可少的一个环节，管理者应做到：对事不对人，重在对职工不好行为的描述。不带有个人情绪化的指责，重在指出不好行为可能对单位带来的不良后果，不应把注意力转移到对职工本人的情绪冲突上；要善于倾听，真诚地征求职工的意见和看法。
　　3.辅导咨询。辅导主要是确定事业单位某一岗位上的职工需要学习哪些知识和掌握哪些技能，并对这种学习过程进行督促；咨询主要是帮助职工克服绩效目标完成过程中遇到的障碍，重点是确认有何问题和困难，鼓励、引导职工独立思考找出解决问题的办法，对职工不好的绩效给予具体的改进建议并与职工一道制定改进计划，在人、财、物等资源方面或需要单位领导出面协调上给予必要支持。
　　
　　三、绩效目标考评
　　
　　1.确定考评者和被考评者。考评者和被考评者是保证事业单位绩效管理有效运行的两大主体，必须事先界定。从全员考核的角度出发，事业单位全体职工均是被考核者，但由谁来实施考核，却是仁者见仁，智者见智，有人认为事业单位绩效考核应由办公室或综合科实施，有人认为应设立一个专门的绩效考核小组，有人认为应直接由单位的领导负责对职工考评。在实践中，这些考评者都有其局限性，都会引来这样那样的争议、争吵，甚至导致职工之间的矛盾和互相猜疑。究竟谁是考评者?按照现代绩效管理理论，就是每一个职工的直接上级，谁离职工最近，谁平时给这个职工分配和布置工作，谁就负责对这个职工进行考评。很明显，事业单位绩效目标的考评者是分层次的，是一级一级进行的，基本上考评者是和单位的组织结构图相对应，即事业单位正职由上级主管部门进行考评，正职考评副职，副职考评主管中层干部，中层考评本科室内职工。最后由单位领导班子综合评定。
　　2.确定考评时间。事业单位何时进行考评，取决于绩效考核的目的。由于事业单位职工工资按月发放，以确定职工绩效工资为目的的绩效目标考评，应当每月考评一次，视单位规模大小或业务复杂程度，可安排在月底或下月初进行。以总结经验、查找不足并据此对绩效指标进行调整和改进为目的的考评，可半年或一年进行一次，考评时间一般安排在年初或七月初。以决定人事任兔、岗位调动、职务晋升为目的的考评，具体考评时间由上级主管部门或本单位领导班子研究确定。
　　3.考评实施。这是绩效目标考评的核心部分，一般流程为：对考评者和被考评者作考评前的培训，内容包括本次考评的目的、使用的主要方法、考评者的职责和任务、考评与被考评双方的角色转换、考评误差的杜绝和避免等：被考评者查阅事先设定的绩效指标和考核标准，对照自己的表现和业绩逐一检查每项指标完成的情况和质量，为自己的工作结果和表现评分，分析自己哪些方面表现得好、哪些方面需要改进；考评者根据绩效指标和考核标准，给被考评者本次考评时间段内的工作成果和表现评分，为下一考评时间段内的工作目标和任务进行设定和明确；澄清考评者与被考评者之间可能出现的有争议或歧义的内容和结果；公布考评结果，基于工作任务指标的考评由被考评者直接上级考评后当场公布，基于行为表现的考评借鉴以往事业单位的民主测评法实行匿名测评后公布。

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