不懂必输（续）
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作者: 唐 潇
明镜先生：莫菲小姐你好！你在不同的外企商场都干过，想必很多厂家的区域经理和你打过交道，也碰见过不少根本没有厂家区域经理的经销商，你对这个问题怎么看？
莫菲小姐：明镜先生你好！你能够看到区域经理的事，这说明你观察仔细，嗅觉敏锐。虽然区域经理不关我们卖场多少事，我还是愿意和你共同探讨这一现象。
不管我在哪个外企工作，几乎发现同一个规律：有区域经理的，与厂家沟通起来特别快；没区域经理的，通过经销商与厂家沟通特别难。区域经理本来就是厂家负责该区域的全权代表，他的权力究竟有多大，那要看厂家对他的授权多少。随时沟通经销商与区域市场的情况，是他的基本授权。厂家只有通过区域经理才能对该区域的各种业态各种活动有深入及时的感受。代表厂家沟通市场及经销商，是区域经理的第一职能。有个厂新品要进我们商场，经销商事先已作铺垫，但由区域经理来做商务谈判，还说些不着边际无法操作的话。从这件事上，我就发现区域经理根本不应该有商务谈判的职权。从卖场促销小姐的综合素质和对产品的了解程度到促销技巧上，我可以推断区域经理的素质和业务熟悉程度；另外，商场电脑系统随时都可报出每一种单品的进销存情况，我想，区域经理也应该有“与时俱进”统计各种销售数据的职能吧。因为，他管的是区域，更应该了解该区域各业态的不同情况，提醒厂家采取不同的对策。每个区域经理，都应有现实的计划及具体落实的措施。我认为，一个区域经理至少要做到这些，做好这些。
明镜先生：区域经理做的市场销售计划与他们的浪漫目标给不给你们看？
莫菲小姐：不全部拿给我们看，因为我们不是他的唯一。凡拿给我看的，我都要问这些销售计划为什么要这样做？为谁而这样做？拿什么保证可以这么做？怎样实施？有些区域经理不是说“进得了场进不了场是经销商的事，商品卖得出去卖不出去是厂家的事”吗？那好，所有都该由你厂家来做，那你预估了销售中的问题没有，预估要发生的费用没有？预估了出现意外情况的意外费用没有？这类事情做好了，才能算是称职的。
明镜先生：有没有厂家不派固定区域经理，只是偶尔来拜访各大卖场买手的呢？
莫菲小姐：还不少。这就是你说的“拿来主义”只拿了一半的厂家。市场瞬息万变，商场各种活动有的是针对季节消费所需，有的是针对竞争对手的相应对策，这些不停开展的活动偶尔来拜访一下，起不到实质协助的作用。反过来，要我们督促厂家以后要怎么样，这种感觉很不好。区域经理也不能单枪匹马解决这些问题，不靠当地经销商将一事无成。毕竟经销商的客情关系、对该市场同类商品的了解，以及处理不利情况的应变能力，远远优秀于区域经理。
明镜先生：你说的十分称职的区域经理的标准是什么呢？
莫菲小姐：区域经理往往是外地人，首先他应迅速“本土化”；第二，应当不停地问为什么？怎么办？自然除自己有了主见外，和厂家本部保持热线联系是必须的，你传达的厂家意见不能是模糊的，必须是准确无误的，最好以书面通知经销商；第三，要随时反思自己、厂家、经销商、卖场的所作所为，并为之不断地调整自己、协调多方；第四，应该把计划和各项措施不断细分。能做到这些和刚才说的那些，就已经很不错了。在我遇见的区域经理中，谈不上称职，总有缺陷。有些是他们厂方的原因，有些是他自身的原因。
明镜先生：区域经理明显的缺陷主要是哪些呢，缺陷有时就是商场的陷阱，能避免更好，至少有个努力的方向吧。
莫菲小姐：首先是擅离职守。区域经理从某种意义上讲也是卖手，节假日你不在你管辖的区域内不合适吧，销售旺季或活动期间你不在主要的卖场有点不妥吧；其次是威胁，经销商做出来的业绩该返利就返利，那是合同性的约定，不是厂家的施舍，把该兑现的返利当作一种威胁很令人反感；第三，统计数量神仙化。你可以哄厂家一时，但年终盘点时总会露相。
明镜先生：对于不采取区域经理制只设办事处的厂家，你们怎样和他们沟通，和他们“与时俱进”地做增加销量的各种活动？
莫菲小姐：一些大公司，特别那些跨国大公司，都是在各地有办事处。他们办事处的人员，素质都不错，从某种意义上讲，比区域经理还强。当然他们也有大区经理什么的。我们与他们的合作，从落实计划的每项措施，到为促销增量的每次活动，都能够较好地配合。如果不能配合，即就是厂方的意志，我们可以找其他大公司的办事处人员。说不谦虚的话，每次或每个促销提案出来后，我都会有若干个厂家备选，其他厂家还争着要上每次或每个促销提案呢。现在是买方市场，我怎么可能在一棵树上吊死呢？
明镜先生：对于国内有些大公司也在各地设办事处，但人员素质不高，他们来找你准备商务谈判，想上某次或某个促销提案的，一般你是怎样对待的？
莫菲小姐：二个字，不理。
明镜先生：对于某些国内中小型厂家，销量没有上亿，但产品一直好销的办事处也是这样吗？
莫菲小姐：这类企业在我国目前不少，产品虽然好卖，销量始终上不去，他们也从不认真想一下究竟为什么，光责备经销商和办事处的人是没用的。他们学那些跨国大化妆品公司在各地设办事处，其中酸甜苦辣，只有他们清楚。我有一朋友在国家税务局，他说国内厂在各地设办事处又在各地设仓库，风险很大。第一，那些办事处没有经营执照，工商局一旦查起无照经营，麻烦就大了；第二，厂家为办事处在各地设仓库，在税法上认真起来，把你视为销售你也说不清楚。不要以为平调产品没增值，想脱身便可脱身的。各地税务部门从地方利益出发，是不愿意少掉这部分税源的。对于这类公司，我始终抱同情态度。只要他们办事处的人像区域经理一样，说得出今年的计划，有落实计划的措施，准备投入市场销售的费用，并能拿得出具体的比较数据和追赶目标，一般我都会让他们在我们的游戏规则下按他们的想法试一下，搏一下。但事实上效果总是不理想。
明镜先生：有没有因为效果不理想而想放弃你们商场的办事处或区域经理呢？
莫菲小姐：在我们商场还没有，但在其他外企平价超市大卖场就发生过。比如重庆家乐福的两个店与家乐福其他店相比效益就不好；比起当地的国企商场来，它又不是对手。我知道有些公司就想放弃；也知道有些放弃不了，就经常采用断货缺单品等方法拖着。其实放弃大卖场，在日化界是很愚蠢的办法，断货缺单品也不是明智的办法。有个介乎于化妆品和药品之间的产品“可采”，最初进入上海市场时，就是进药店，效果虽然不错，但销量有限。第二年厂家派区域经理协助经销商调整营销通路，进大卖场。厂家出了全部进场费和活动费，结果销量大增，从当初的年销量几十万，一下达到一月销售上千万。
明镜先生：的确，大型商场、连锁超市、连锁便民店是未来中国流通领域的主要业态。有些当年在上海一百这样的商店一月能卖几万的产品，最终都退出了上海一百而走联华、华联、农工商等连锁店的路子。对于在国外已证明正确的东西，采取一只手拿一只手不拿的“拿来主义”，也就是只成立办事处，不要区域经理。对于那些干脆不设区域经理或办事处的厂家你们怎么办呢？
莫菲小姐：这类是有销路，但销量增长不大、不快的产品的厂家，一般都是八年以前产品就进入市场的。因为外资大型连锁大卖场，国营、民营的连锁店也都是近五年才出现的新鲜事物，区域经理被很多厂家采用也是近二年左右的事，和这类厂家我们基本上没有沟通，他们好像还停留在七八年前的成功模式上。你说它没有改变吗？也不是，现些他们都在和外资大卖场，国营、民营的连锁店做生意。我们主要是和这些产品的经销商沟通和商务谈判。说句客观的话，这些经销商面对瞬息万变的市场，面对日益增多的竞争对手，他们年复一年、日复一日地做同一样的老产品，我都替他们觉得累！
明镜先生：这类厂家就不关心毕竟还有销量的市场，不来拜访一下你们这些功臣吗？
莫菲小姐：偶尔来，不过每年是来逛逛商场做点调研，但没有拜访过任何外企国企的买手。我认为，这不是什么南北思维差异问题，是观念问题！每天来拜访我的广东厂家有多少？我躲都躲不掉。
明镜先生：那这些厂家总要去见他的经销商吧？他们都说了些什么？
莫菲小姐：我不知道他们都说了什么，我只听过有的经销商很委屈地对我说，厂家来就是说以前某人拿500万，以前某人拿300万，责备现在200万都拿不到。现在是零售市场占主导地位的时代，这就意味着推销产品的费用往往比产品本身还高，你不投入或投入不够，怪谁呢？现在竞争这么激烈，同类产品那么多，又不是七八年前，靠一个精彩的策划，就能红遍全城！当然只可能是越拿越少。说实话，靠一个经销商拼力支撑，一个品牌能做到近十年，还算畅销货，已经是奇迹了。
明镜先生：那这种厂家更应该派区域经理来关注这个市场，只是走马观花看一下，宏观理论说一堆，显然不行，是不是？
莫菲小姐：区域经理是管某个大区的而不是管某个市的，这种厂家派区域经理也好，派个人来也好，至少应当拜访各大卖场的买手。大卖场的进场费、堆头费、陈列费、活动费、花车费、节庆费、店庆费都是明码实价的。厂家至少不应该只听经销商怎么说，应来了解具体情况，帮助经销商解决一些具体的问题。还是那句老话：团结才是力量。步调一致，不要为一些历史闹别扭，才可能真正把销量搞起来。
明镜先生：说起历史，我知道很多厂家和经销商都有说不清楚谁对谁错的历史，特别是老品牌。几乎都有厂家给经销商铺相当量货的历史。有句话说的好：历史只有远距离看，才能真实。
莫菲小姐：还有句话说的也有道理：历史是任人打扮的小女孩。公说公有理，婆说婆有理，短期内是扯不清的。彼此不说，心头别扭也是没法真正团结起来步调一致的。区域经理也好，办事处的人也好，厂方决策层也好，经销商也罢，都要明白这点：你们不团结的时候，就是你们销量上不去的时候，也是竞争对手赶上甚至超过你们的时候。你们是被自己打败的。多少年后，都会感慨，何必呢？我这是说的题外的话、多余的话。在外企工作的人不愿看到国产品牌就这样慢慢地消失。
明镜先生：良药苦口。感谢莫菲小姐说了那么多看似不关本行，实际句句有关本行的话。（连载之六） （编辑/夏清）
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